社区温度,超市发

时间:2019年12月30日 信息来源:本站原创

“毛利率实现2个百分点的增长,意味着数千万元的收入增长,我们没有用牺牲销售来换取高毛利率。而且,2019年,超市发销售额仍保持增长,而且是真正意义的增长。”

一谈起公司的发展,北京超市发连锁股份有限公司总裁王增庆就眼露精光,难掩兴奋和自豪。

实际上,2019年是超市发自2004年扭亏为盈后,连续第16年实现销售额的稳步持续增长。

尤其是2017-2019年这三年,毛利额增长都保持在两位数。2019年,超市发的毛利率更是增长了2个百分点。

一般而言,对150家以上规模的超市企业,毛利率能增加0.5个点,已经非常难得,更遑论增长2个点。

王增庆有足够的理由自豪和为超市发点赞。

社区温度,超市发

2016年,超市发制定了“五年战略”,明确了2016-2020年的发展目标,坚持社区商业战略,进行业态的深耕细作。

也正是这一年,超市发对业态进行了重新定位,并提出“做有温度的零售商”。

王增庆强调,“这正儿八经是练本事的”,考验着企业的实际经营能力和应对市场挑战、竞争的应变能力。“你不但要能够消化线上线下竞争,还要消化成本的增长,并且还能支撑企业的持续经营和发展,这才是真本事。”

增长的背后,是超市发多年来坚持“做海淀、做社区、做生鲜、做品质”战略定位,坚持对经营毛利的挖潜,挖得非常深、非常透:一是供应链向基地延伸,做直采;二是通过精细化加工提高毛利;三是转变经营方式,由联营向自营转化;四是,对门店进行升级和改造。

王增庆见证了整个超市发的发展和进步,更深度参与其中。

1

结缘超市发 扎根社区

2000年,王增庆入职超市发。彼时,超市发刚刚于1999年完成股份制改制。

超市发的前身为,北京市海淀区副食品公司,其诞生时的宗旨就是服务百姓、服务民生。

“当时是按照千人指标或者户数、人口配比开店,到了多少人就配备一个副食店。”王增庆表示,“超市发出生的基因就是围绕社区,一直到现在。”

1997年,海淀副食品购销公司、伍富商业连锁总店和果菜配送中心合并,改名为“超市发连锁经营公司”。

2001年,王增庆被调到商品部当干事,开始接触商品,并涉及采购、促销、市场分析、营销促销等各个方面。

两年后,王增庆被调至发展部。在一次偶然的机会,王增庆和同事一起参加培训,去万佳超市(即后来的华润万家)学习,并对南方的超市及运营有了更深刻的认识。

 “学完之后,我印象特别深,还写了总结并向领导们做了专题汇报。”至今,王增庆还记得他写的总结:作为一个老国企,不能固步自封、墨守成规,必须跳出自己原来的条条框框去看待市场和行业的变化,去学习别人先进的东西。

最后,王增庆分析称,“能够打败我们的,就是我们自己本身。必须走出去,去学习。”

彼时,这种观点还有一定的冲击力,也让听他汇报的领导们很欣赏。

过了很久,王增庆才知道,当时是领导准备提拔他到管理岗位,算是一次考验。

到管理岗位以后,王增庆接触了更多系统化的有关管理的知识,在工作中也开阔了眼界,并对超市发的整个体系、运营管理等了解越来越深入。

2016年,超市发明确了坚持社区商业战略,进行业态的深耕细作,并将超市发分为综合超市、食品超市、生活超市、生鲜超市、社区超市五种业态。

“在北京开店,房租、人工等硬性成本摆在那里,躲不开,也逃不掉。”王增庆表示,“必须控制发展节奏,如此高的成本,也很难去支撑那么大面积地开店和快速、多数量的复制,超市发必须要因地制宜、稳扎稳打。”

“无论出生的基因,还是成长的定位,超市发一直在坚持做社区,无论外界放的烟花多漂亮,我们都没有受这些困扰。”王增庆表示:“坚持社区这条路,从现在看,绝对是正确的。”

按照社区大小、人员结构,超市发配置不同的业态。“大社区做综合超市,中型社区做食品超市或生活超市,小社区做生鲜超市或社区超市;如果社区商圈足够大,且有需求,我们就增加服务项目做社区商业e中心。”

这么多年下来,超市发的战略越来越清晰,门店也越做越专业。但发展中,也曾遭遇挫折和坎坷。

2

关键时刻,要能站得出来

2004~2005年,超市发和天客隆的股权之争愈演愈烈。

天客隆员工围堵超市发总部,严重影响了超市发的正常经营。

 “关键时刻,你得站得出来。”彼时,王增庆带着发展部、工程部的几个小伙子一直冲在最前面。

“我们拿着企业工资,企业需要我们的时候,我们就得冲上去。” 王增庆表示,“没有亲身经历过,你根本体会不到当时的艰难!”

王增庆曾经担任过发展部总监。但那时,北京零售市场竞争依然激烈。顺天府、天客隆、物美、小白羊(注:已不在)……他们都立足北京发展。

 “那会儿,李总(超市发董事长李燕川)也经常说,‘发展部的工作要就是要敢冲敢干,尤其海淀区的项目必须要抢得下来’。”王增庆表示。

一是,必须第一时间判断出网点位置适不适合开店;

二是,如果合适,必须给抢下来,尤其是海淀项目;

三是,抢下来后,还要利用所有的优势,包括超市发品牌及各种资源,争取更多的优惠条件。

至今,王增庆还记得他在发展部谈的最后一个项目——位于北京北清路的超市发航天城店,至今,这家门店的业绩也非常好,“改造过好几次了,现在仍是北部地区的样板店”。

王增庆谈的影响力最大的项目就是张家口的项目。

超市发进入张家口市场的前几家店都是王增庆负责谈的,前后持续了两年多。

当时,考察张家口市场,到底选择哪个区域切入,很关键,因为张家口辖区很大。这涉及到总体的战略布局和超市发能否立稳脚跟的问题。

第一个切入点,超市发选择了宣化。

王增庆回忆称,当时与宣化商业大楼谈判,谈的非常艰苦,因为谈到最后就是心理和实力的较量。

谈判的难点是节奏和时机的选择和把握。

 “在什么时间节点,抛出什么条件;什么时间节点接受哪些条件,什么时候不接受,这是一个平衡和妥协的过程。”王增庆表示,“谈判不但要专业,还要讲技巧,最终要达到以我们为主导、双方互利共赢的结果。”

王增庆坦言,真是锱铢必较,一分一毛地去谈。谈完签约后,宣化商业大楼的人对超市发印象特别好。“因为超市发这些人真的是为企业着想。没有因为是国企而有所放松。”

后来,宣化商业大楼负责谈判的领导也因此加入了超市发,并把宣化和张家口的资源、人才和优势整合起来。

2007年,超市发进入张家口市区,第一家门店容辰庄园店1月26日开业。

彼时,张家口桥东区区长亲自主持开业仪式,时任超市发党委书记、总裁李燕川致开幕词,时任张家口副市长侯桂兰参加了剪彩仪式并表示祝贺。

该店营业面积5000平方米,其中超市面积4100平方米,经营商品万余种。

开业当日很轰动,客流近万人,实现销售51万元。

这为超市在张家口地区的发展奠定了坚实基础。

王增庆回忆,当时他花了近半年的时间,才拿下这个门店,并谈了两年的免租期。

 “虽然宣化商业大楼是第一个网点,但入驻容辰庄园才是真正把张家口整个市场打开了,也把所有干部员工的信心有都建立起来了。”王增庆表示:“容辰庄园那个店,至今仍是非常好的位置,虽然现在我们有更大的市场份额。但就当时而言,能把这个项目谈下来,而且是这么好的条件,确实挺有成就感的。”

截至目前,超市发在张家口有28家门店,处于张家口的市场的绝对领先地位。

就这样,王增庆伴随着超市发一起成长,直至成为超市发党委副书记、副董事长、公司总经理。

 “现在就这状态。我要把董事长的思路和想法踏踏实实做好落实,盯好每个环节和每个时间结点。”王增庆笑称。

王增庆常提起超市发董事长李燕川,并深受其影响。

“在超市发这20年,感受最深的就是‘温度’这两个字,实际就是领导的传帮带,企业和员工、员工和顾客、员工之间都有人情味儿。”王增庆表示,“把温度传递给每一位顾客、员工及所有相关方,这就是超市发与别的企业最大的不同。”

王增庆强调,领导对外虽然是春风细雨,很儒雅。“但对内却一点儿不凑合,对工作毫不含糊,什么节点完成什么活儿,完不成必须有说法。”

同样,超市发员工对超市发品牌也非常认可。“有一个超市发老员工,在去世之前交代家人,一定要穿着超市发的工作服。” 王增庆感慨道,“超市发真的融进了员工的心里。”

在超市发,一家三代都在超市发工作,且都在世的,就有三家。工作20年以上的员工,有四五百人。

 “爷爷这辈在超市发干,把儿子又交给超市发。儿子这辈接着干,再把他的儿子交给超市发,感情很深。” 王增庆称。

超市发团队的凝聚力也由此彰显。

3

内挖潜力,外寻机会

王增庆表示,外部竞争的压力看得见,尤其在北京这样的大都市。

要消化不断增长的成本,而且还要盈利,必须靠真本事:对内要向精细化管理延伸,寻找增量,提高坪效;对外要寻找结构性机会。

这几年,超市发在内挖潜力方面做了很多尝试。

“这方面,在海淀置业集团及公司董事会的正确领导下,公司经营管理团队近年来做了很多工作。”王增庆表示。

一是,供应链向基地、工厂延伸,做农超对接和厂家直采,来降低采购成本。

二是,通过精细化加工提升商品的毛利。

“比如,你不去义乌,你永远不知道针织居家类商品的采购成本能够降低多少。”王增庆表示,“通过供应链前移,缩短中间环节,向整个供应链要效益。”

三是,转变经营方式,由联营向自营转化。

四是,对门店进行升级和改造。

五是,在用人方面,超市发有结构性的比例安排。比如也引入了第三方劳务公司的合同制员工和小时工。

2018年,超市发又迎来了对门店新一轮的升级,对包括双榆树店、学院路店和玉泉路店进行改造,三家的改造体现了超市发千店千面的经营特色,业绩均实现了良好增长。

超市发董事长李燕川曾表示,门店5~6年就要进入下一轮的调整与改造,因为周边环境和顾客群本身的年龄、家庭状况、职业的一些变化,都会对门店造成影响。“超市发要让消费者感知到,我们一直都在因客而变。”

例如,刚刚在12月16日,超市发罗森岭南路店开业,100平米的超市发罗森便利店内规划出20平米区域,销售顾客日常所需的水果蔬菜,提供24小时便利服务的同时,最大化服务顾客餐食需求。

商品部到发展部,再到后来,王增庆主管过采购、营运、物流配送、人事、计财等部门,多个岗位的工作经历和锻炼,让王增庆具备了更系统化的知识、管理经验和战略眼光。

4

战略性眼光统观全局

王增庆认为,做连锁企业一定要统观全局,既要讲规模和整体,也要注意单店盈利能力的打造。“单店可能好维护和管理,但要以连锁形式进行拓展,一定要考虑系统化的管理水平、连锁复制能力和单店盈利能力。”

王增庆表示,“有些单店能赚钱,那就让他多赚,比如超市发的双榆树店;有些门店略有亏损,就是战略性布点,目的是保护周边其他门店的盈利,它承担的职责就是防御。”

随着超市发的发展,其战略越来越清晰:以“海淀国企、放心品质”为品牌形象,做深做足海淀市场。设定蔬果肉禽为目标品类,低温日配品、主食、熟食、调料为优先品类,现场制售商品为差异化品类。新开店以直营生活超市、生鲜超市为主,超罗便利店为辅;依据商圈需求开办海淀社区商业e中心,灵活组合业态模块和服务项目。打造干净、整齐、丰满、新鲜的零售卖场,使超市发成为社区居民离不开、信得过、有温度的零售商。

王增庆表示,“我们主做海淀,不但市场份额足够大,消费潜力高,而且市场空白点多。如果能把海淀吃足做满,达到全覆盖已经非常不容易了。”

但对超市发而言,这并不意味着不做外埠市场。

“海淀区以外的北京各区县以及外埠市场肯定是算得过账才做。如果3~5年能收回投资,我们就做。”王增庆表示,“如果不好做,索性就放弃,不较劲。我们不为名利,要保证开店质量和投资回报。”

根据超市发最新制定的2020-2022年三年发展规划中,到2022年,超市发的门店数量要达到200家,销售额达到55亿元。

“这个目标相对保守,从现在看不难达成。实际上,一年新开15家就能完成目标。但还涉及到一些结构性的变化和调整。”王增庆表示,“这三年平均下来算,开5家直营超市,主要是生活超市和生鲜超市,10家超市发罗森,还有5家加盟店,实际上是20家。加盟店采取汰换机制,对跟不上超市发节奏、现场管理管控不达标的加盟店进行淘汰,保持50家加盟店的总数量不变。”

王增庆强调,汰换的核心是通过质量替代数量,控制总体规模,达到超市发品牌在区域的占有率,做好区域覆盖的同时控制品牌风险。

目前,超市发除了要解决人才问题外,就是攻克物流配送的难关。

这是着眼未来的基础。

5

培养人才梯队 建现代化物流中心

经过这几年的发展和梳理,超市发的战略越来越清晰,门店管理、业态研究也越来越专业。

王增庆表示,“对人的匹配和培养,这两年超市发也梳理得越来越清楚。”

“哪些人适合在什么样的业态干,哪些人适合什么岗位。我们基本上给他做好相应的配比,做好人才结构和后备培养。”

虽然,超市发一直延续着扎根社区去定位和发展,但在这条道路上,超市发要不断地变换节奏、步伐,也在逐步调整,所以人才培养也要有所变化。

“人才培养已经有了这种梯队,并进行了节奏的安排,但物流配送却是超市发未来发展的一个潜在‘隐患’。”王增庆称。

仔细分析看,商品力和和运营能力的提升,是一个过程,你只要开店就能在做的过程中进步。“今天与昨天比有进步,明天肯定要比今做得更好,但物流配送却是硬性‘短板’”

目前,超市发有四块物流配送,存在地点分散、设备设施老旧、租约到期、交通限制等方面的问题,支撑不了未来超市发的战略规划。

目前,超市发正在做新的物流配送项目规划——超市发城市服务物流园区,选址在海淀区,结合城市规划和物流定位,打造“保障居民生活品质、推广应用先进技术、践行绿色配送体系、线上线下资源共享”的现代化、高效率、示范性城市物流配送项目。

 “建成之后,功能和效率是非常高的。如果快的话,将在2022年底验收,2023年有望正常投入使用。” 王增庆表示,“新的物流中心建成后,足以支撑超市发未来10年以上的发展规划。”

这样,制约超市发未来发展的所有“短板”都将消除。超市发也将驶入一条更加快速的车道。(灵兽传媒原创作品)


(作者:lingshouke 编辑:lingshouke)


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