大店盈利难,开小店就容易吗?

时间:2019年12月31日 信息来源:本站原创

岁末临近,盒马里、七范儿等零售新业态依次上演了亮相的戏码,似乎在为这个“焦虑”的零售时代,带来一丝曙光。

再回顾这一年,按下新零售加速键快门的不是跑马圈地的扩张,也不是斥资收购,而是为了寻求盈利,改变业态的战略,以更契合消费者的新零售业态的诞生。

其中,小业态以更为灵活且成本低的优势,成为零售玩家押宝的原因。

大店盈利难,开小店就容易吗?

但截至目前,各家都尚未开启小业态的加速度,一方面模式尚未跑通,没有找到标超、大店与小业态之间的核心差异;另一方面,已经“自立门户”的玩家们,背负营收的压力更加谨小慎微

但谁也不敢停下。 

1

大店遇阻 

新零售的势态从上半年开始发生变化的。 

今年4月,美团点评将非京地区的小象生鲜门店全部关闭,这一举动,像是让零售行业进入了疲软期,而在之后的一个月,盒马和超级物种相继传出关店的消息,京东7FRESH也迟迟未见扩张的动作,都将这一猜测推向了高潮。 

在零售业,关店的绝大原因在于选址的失利,这点本不应过度解读,但盒马在下半年却将部分门店直接调整为“下沉”到低线市场的小业态——盒马菜市,这就并非偶然。

回想在年初,侯毅公开承认2019年是零售业的填坑之年。 

经过三年的跑马圈地,新零售玩家都在行业内的地位基本稳定,而过快的发展速度和节奏,让初出茅庐的零售企业,在前、中、后台上都存在很大缺陷,这些从背后的物流、供应链体系到门店员工的管理,都直接将这个行业陷入“阵痛期”。 

数据显示,截至今年10月,超级物种有80多家门店。但在2017和2018的两年中,超级物种一边探索一边开店的数量才达到60家。而盒马在2019年12月,门店数突破200家,今年增长100家。而喊过“3到5年1000家门店”的7FRESH掌舵人都已离场。

对于入局三年的零售企业们,今年并没有完成裂变的过程。

而永辉云创、盒马、苏宁小店等在今年齐刷刷的因成本、业绩和运营等因素,恐会拖累上市公司的利润,进而影响资本市场的表现,而无奈从“主业”或上市公司中剥离了出来。 

独立后,虽然拥有绝对的独立自主权,但也背上了营收的压力,因为作为一家独立的公司,势必要先学会养活自己,才能探索更大的盈利空间。 

但现实是骨干的,亏损问题尚未解决,谈何盈利? 

高损耗、难盈利是零售企业不得不直面的难题。美团点评CFO陈少晖公开坦言:小象生鲜关闭的原因,投资回报率低于预期,而坊间更是传闻盒马在前期搭建后台时亏损巨大。 

尽管,在今年不少企业放出了单店实现盈利的口风,但这并不能代表企业的整体盈利实力,而单店盈利的能力也不能视为模式跑通的证据。只是要想盈利,前提是要达到一定的规模,占据有利点位,更重要的是算清每一家门店的成本和营收这笔账。 

过高的成本和因经营面积太大而缺乏灵活性,让新零售业态成为众矢之的。群雄环伺下,巨头也调转航线,试图讲出新的零售故事,名曰“构建生态”,实则保命奔跑。 

2

保命探索新业态 

侯毅早就预言新零售即将进入“填坑之战”,今年年初,盒马先针对运营现状进行了反思和总结。 

反思的不只是有关大海鲜的经营,同样还有关于包装食品、“商超+餐饮”的联动、线上销售以及商品结构等问题,而在反思之后,侯毅立刻将狂奔的盒马按下了暂停键。

根据阿里2019年第二季度的财报显示,盒马净增大店仅15家,创下2018年来的最低值。取而代之的是,盒马转向发力千平米以下的小业态,分别为盒马菜市、盒马mini、盒马F2和盒马小站。 

与此同时,永辉云创和云超在年初完成拆分后,对基于社区定位的永辉生活和永辉mini也愈发的激进。7FRESH于近期落地针对社区和写字楼的新业态,分别为七鲜生活和七范儿。 

巨头纷纷转向小业态,本意是想要离消费者更近,正如生鲜传奇的总经理王卫所言,店越大,离消费者越远。

而集体反思后的零售商们,不仅将门店的面积缩减,在商品结构和目标消费人群上也做了巨大的调整。 

总起来而言,零售新业态大体创新的模式有三种:

一、500平米以下小业态:这是独立于巨头大店密集在社区布点,与之形成配合、补充,通过提升效率降低成本,以更轻更巧的姿态加强已入驻城市的覆盖密度,同时结合到家业务。 

二、聚焦白领的社区业态:解决了消费者在办公室的需求,包括办公室所需的水、饮料、牛奶、面包之类,而7FRESH旗下七范儿业态,还将联营网红餐饮和酒吧融入到此业态中。 

三、菜市、市集业态:在连锁超市的基础上引入联营模式,抓取覆盖面最大的价格敏感型消费者,借助低客单价和高流量探索更接地气的菜场生意,同时还能在一定程度上,降低个体商户的准入门槛,提升超市的管控能力。 

探索出的新业态,基于不同消费水平、收入水平和规模、商圈特性,构建分层的零售体系,精细化运营不同商圈,变得更接地气。 

众所周知,在零售业,按照商圈的分级呈现出不同的零售业态,即一级商圈为全城性的商圈,二级为区域商圈,三层社区商圈,最后一层商圈则是社区楼下。那么,菜市场和大型超市都可属于第二、三层商圈,而小业态的Mini社区生鲜店则是第四层。

再从零售业态的发展来看,大型超市不仅违背线下距离消费者更近的诉求,也没有实现半小时达的消费者对于时效性的需求。 

而对比500平方米经营面积的小业态,标超的面积高出10倍,且选址多位商圈的核心地段,加之租金的一路上涨,标超深耕盈利之路愈发艰难。 

在这一年,零售商的商品结构发生最大的变化在于舍弃了大海鲜,转向增加蔬菜品类的占比,数据显示,2018年中国整体的生鲜网购用户中,63.8%的用户购买频次达到每周一次;但一旦将购买的品类限定到蔬菜,这一数据骤然上升至72%。 

蔬菜品类一方面为新业态起到增加消费者粘性的作用,另外在零售巨头的扩张中,若想要从核心商圈下沉到社区,甚至是低线城市,唯有通过低客单价的蔬菜来实现。 

零售企业们经过三年的奔跑,众多零售企业之所以能够在多业态加码,除了背后资本的加持,更重要的是,通过产品和技术让一批稳定的新中产消费群体在C端为其买单。而B端,同样打响了新零售的知名影响力,成为谈判的资本,虏获好点位,收割更多联营商家,由此形成一个闭环。 

3

小业态难在哪?

虽然很多互联网巨头将业态下沉,纷纷尝试开小店,但小店开起来容易,盈利起来难。 

一线城市的小店,势必面临高租金、高人工成本的压力,要求坪效更高;下沉到低线城市的小业态,对零售商自身而言能否洞察当地消费者的商圈特性,并准确提供商品配置,也是考量其能走多远的重要因素。 

小业态因为辐射1.5公里范围内,如果没有区域密度下的足够数量,意义就不大。 

生鲜传奇王卫的经验则是,要做好小业态必须要过了标准化的关卡,只有“标准化”才更容易管控,才能快速复制,进而快速形成规模。也只有标准化了,管理效率才会更高。

王卫曾描绘这样一个场景:如果社区生鲜店能像7-11一样标准化,就具备了快速复制的条件。一旦后台的能力足够让前台门店标准化输出、复制,快速在一个或多个区域市场形成高密度和强规模,具备这一能力的零售企业在万亿级的生鲜市场简直拥有无限空间。

所以,7FRESH小业态七鲜生活刚落地就透露将开放加盟的战略,未来通过自营+加盟的模式开出600-800家七鲜生活店,而苏宁小店也在采用“承包经营”,通过吸引合伙人加盟,降低自身的开店成本。 

发展合伙人制并不稀奇。全家、7-11等便利店企业都在全国陆续开放加盟,只是苏宁小店面临的管理体系和监管能否跟上,合伙人制看似是让员工发挥能动性,实则将营运压力转嫁,如果不能平衡,势必会适得其反。 

另外,小业态从门店店型,店内的货架、设计、商品等的标准化,也应该深入到管控、后台、物流中心甚至是供应链中,唯有这样,才能将效率提升,采购优势和管理优势尽显,才能实现盈利。 

但现在来看,大家还差的甚远。 

对于多业态发展的另一个声音是,零售商们要做超级平台。因为独立之后,将会自行融资,而自营的体量是估值多少的决定因素,多业态的生态构建重点在于质量,这样才能与消费者之间增加交互,最终将裂变能力发挥到新增业务中,扩大零售商的边界。 

在战火纷飞的社区商业风口下,零售商选择采取多业态布局,以满足不同消费者的多重场景需求,将资本、零售故事寄托于小业态中,但究竟能否成功,接下来将会是拉开差距的关键一年。(灵兽传媒原创作品)


(作者:lingshouke 编辑:lingshouke)


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