▲这是灵兽第1758篇原创文章
这并不等于“推倒重来”。真正发生变化的，是商品逻辑本身。
作者/李又寻欢
ID/lingshouke
2026年1月31日，永辉超市北京龙湖长楹天街店焕新开业。它被包装成一个“年味十足”的新店，但更重要的身份，其实是北京20店调改完成后的一个节点门店。
这不是起点，而是阶段性收官。
一年多时间，覆盖北京七区，完成20家门店的自主调改，这个数字本身并不夸张。真正值得注意的是，这是永辉第一次在一个一线城市，完整跑完一轮规模化、系统性的门店自我重构。
在此之前，中国商超的“调改”大多停留在两种状态里：要么是单店实验，漂亮但不可复制；要么是被动止血，关店、缩面、砍SKU。
永辉在北京这20家店，走的是第三条路：把一家家老店重新做一遍。
根据永辉透露的数据，其在北京前19家调改门店，客流和销售额双增长。
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如果只看表面，永辉北京龙湖长楹天街店的变化很直观：70%以上商品汰换率，生鲜汰换率高达76%。
但这并不等于“推倒重来”。真正发生变化的，是商品逻辑本身。
过去，商超讲“丰富度”，讲SKU密度。后来，行业被迫讲“性价比”，讲极致低价。而永辉这一轮调改，是在做第三件事：精准供给。
你会发现几个很清晰的信号：生鲜不再只是“便宜”，而是被拆解成“民生底盘 + 品质尖货”；白萝卜0.79元/500克，可以和有机吮指萝卜同场竞争； “吊水安心鱼”强调的是可验证的安全标准……
这背后，其实是永辉对一个现实的承认：当消费者越来越理性，商品必须同时回答三个问题——值不值、安不安全、有没有理由复购。
更有意思的是“品质永辉”自有品牌——零反式脂肪酸花生油、蚝汁含量45%以上的蚝油、特级花雕料酒……这些并不新奇，但它们共同指向一个趋势：商超在努力，期望重新夺回“标准定义权”。
据悉，2025年12月，20家调改门店自有品牌“品质永辉”的销售同比增长超240%。
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如果说商品力决定“买不买”，那场景力决定的，是来不来、愿不愿意多待一会儿。
北京龙湖长楹天街店，已经很难再被称作一家传统超市：货架被压低，主通道被拉宽，灯光不再压迫商品，而是服务商品。
更重要的是，“吃”被正式放到了购物路径的中心。
“小吃一条街”、就餐区、即食即烹即热的3R整合，北京稻香村、八珍王这些老字号重新回到商超空间里——这不是简单的“加熟食”，而是永辉在试图回答一个更深的问题：社区商超，究竟是不是社区的“第三空间”？
当你可以在这里买完海鲜、现场加工、坐下吃完再回家；当“逛超市”开始接近“逛街”的体验；当“效率”不再是唯一目标，零售的情绪价值，或许才能真正被释放出来。
“超市变客厅”，听起来像一句营销话术，但在北京这种高密度城市里，它反而是一种现实妥协：你必须让顾客愿意留下来，否则他们根本不会来。
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几乎所有失败的调改，最终都倒在一个地方：人。
永辉这轮北京调改，真正值得被反复提及的，是组织层面的变化。
“工匠计划”、技工认证、全国技能大赛、区域分红机制——这些听起来并不性感，但它们解决的是零售最难的问题：让一线员工有尊严地留下来。
据了解，永辉北京大区调改店员工分红累计超300万元。
这表明，永辉开始意识到，服务质量不是培训出来的，而是被尊重出来的。当员工愿意投入，商品、场景、服务，才有长期稳定的落地能力。
北京20店调改完成了，但这对永辉来说并不是终点。相反，它更像是一条分界线——从“调改能不能跑通”，走向“调改之后怎么运营”。
永辉自己也给出了判断：下一阶段不再是大规模推倒重来，而是进入“商品力 + 场景力”的深化运营阶段。
这也意味着，永辉在未来的调改中，商品将不再频繁大换血，而是精细化管理和场景化组合；门店亦不再追求视觉刺激，而是稳定、可复用的社区体验；同时，区域也不再比“谁动作更猛”，而是比谁能把一家店真正经营好。
这一步远比调改本身更难。因此，北京20店调改收官之后，永辉真正要解答的，是能不能长期把门店当成值得反复打磨的生意。而这，或许也是所有中国商超走向下一阶段的真正命题。（灵兽传媒原创作品）
