▲这是灵兽第1880篇原创文章
社区零售不是简单拼规模，而是拼谁更懂社区居民的真实需求。
作者/楚勿留香
ID/lingshouke
零售的日子越来越难，已经不算什么新鲜事。
这几年，调改、折扣、即时零售、自有品牌、数字化，零售企业几乎把能试的办法都试了一遍。门店一轮轮调整，商品结构一轮轮变化，业态也在不断换着样子，但生意并没有因此变得容易。
所以，在这样的行业环境里，北京市连锁经营协会行业专家李燕川谈社区零售时，反而没有从流量、技术或者规模说起。
8月20日，在杭州国际博览中心举办的“2026中国零售小业态发展大会”上，李燕川提到了一个词——幸福。
在李燕川看来，社区零售最后还是要回到一件很简单的事情：消费者离家不远，就能买到自己需要的商品，解决一些生活上的问题，同时能够感受到一点人与人之间的温度。
“让顾客感到幸福”，放在今天这个人人都在谈效率的零售行业里，多少有些特别，但李燕川觉得，这恰恰是社区商业需要重新想一想的事情。
他在零售行业已经做了40多年。从计划经济到市场经济，从改革开放，到外资零售进入中国，再到今天的数字化和消费分层，他经历了中国零售业几轮大的变化。
做了这么多年，他反而越来越相信，零售行业并没有那么多真正意义上的“新”和“旧”，变化的，一直是消费者。
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社区不是“小店”的代名词
过去几年，社区商业被越来越多地讨论，但在李燕川看来，行业里有一个比较常见的误解，社区商业就是小店，店小一点，离小区近一点，就叫社区店，其实不是。
超市发就是一个例子。超市发最大的双榆树门店有4000平方米，小的门店可能只有几十平方米，面积差得很大，但它们做的都是社区生意。
区别并不在于面积，而在于门店服务的是谁。
住双榆树及其周边的居民很多，门店主要是更多满足家庭消费。学院路店附近有清华大学、北京科技大学、中国地质大学等高校，学生来自全国各地，因而商品、环境和服务都会更年轻。在那里，自助收银只是最基本的一项服务，自助打包、自助取货、自助拍照、手机回收、自助洗衣等，也都能看到。
说到底，还是先搞清楚顾客是谁，再决定这家店应该是什么样，这也是李燕川理解的“最后一公里”。它并不是在地图上画一个圆，算一算消费者离门店究竟有多少米，而是一种相对稳定的生活半径。
买菜、买食品，以及解决一些日常生活服务，消费者通常不会愿意跑得太远。所以社区商业首先要解决的是一个“近”字，但这个“近”，又不能只理解成距离。
一家店开在消费者家门口，可要是根本不了解周边人的生活，那它不一定真正走进了消费者的生活。反过来，一家店规模不大，要是真正知道自己的顾客是谁，那也可能形成比较强的黏性。
李燕川曾遇到过一位超市发的老顾客。后来这位顾客搬到了西单，但还是会回来购物。这当然有感情的因素，但这种感情也不意味着消费者会每天从西单跑回来买东西。
社区零售真正需要解决的，就是让大多数消费者在自己生活的周边范围内，能被好好服务，这或许才是社区商业和其他零售业态之间最根本的差别。
2
70年的超市发，留下的不是一套模式
谈到社区商业，超市发是李燕川绕不开的一个案例。
1956年，海淀副食品公司成立，后来逐渐发展成为今天的超市发。到现在，已经70年。70年，对一家零售企业来说，意味着经历过太多不同的商业环境。
商品短缺的时候，它在卖货；商品越来越丰富的时候，它也在卖货。
计划经济时代过去了，市场竞争来了；外资零售企业大举进入中国，它也经历过压力；今天线上线下融合、消费分层越来越明显，它还在社区里开着店，但它一直没有离开社区。
这件事或许比“70年”这个数字本身更值得去关注。
2014年，超市发提出“做有温度的零售商”，同时提出“千店千面”。今天再看，“千店千面”已经不是什么陌生概念。但真正把它落下去，并没有那么简单。
北京不同区域的生活方式，本来就不一样。玉泉路附近有大量部队商圈，双榆树周边居民和科技企业比较集中，清河又有自己的区域特点。
同样是超市，同样是社区店，面对的消费者可不一样。所以，一家店到底卖什么、怎么装修、提供什么服务，可没办法全由总部提前定好，最后它还是要回答一个问题：这家店到底是在服务谁？
其实，这也是今天很多零售企业重新面对的问题。
消费者越来越分散，过去那种“大而全”的门店逻辑开始遭到挑战。企业要做的，不一定是继续往店里塞更多的商品和服务，而是把自己的目标顾客找得更精准些。
如果说超市发代表的是长期扎在社区里，那么北京其他零售企业，则在用不同的方式进入社区。
盒马走的是另一条路。这两年，盒马在北京加快进入社区，部分门店面积只有600到800平方米，同时通过硬折扣和自有品牌切入。
在一次行业交流中，盒马介绍，其北京确定的门店数量已经达到12家，其中9家已经开出。它没有完全照搬传统折扣店的做法，在商品结构上依然保留自己的特点，本土特色商品占比达到30%到40%。
也就是说，同样是进社区，盒马没有走传统超市的老路。
京客隆关注的则是另外一群消费者——老年人，它正在打造老龄友好超市。
李燕川认为，这件事值得行业认真看看。中国消费者正在变老，而今天的老年消费者，也已经和过去人们印象中的老年人不太一样。
这一点，他自己感受颇深。60多岁这一代人，好多人的孩子都长大了，父母也都已离世，家庭负担没那么重了，收入比较稳定，他们不是不愿意花钱，只是花钱的地方不一样了。
他们更在意东西健不健康，适不适合自己。“我们不是不愿意花钱，只是吃得不多，希望吃点好的、健康的。”李燕川在演讲中说。
真正的问题也随之而来。商品准备好了吗？门店环境准备好了吗？服务准备好了吗？甚至，商品的口味是不是适合他们？
这些事情看起来都很细，但未来老龄化消费者的需求可能就藏在这些细节里。
物美家则是另外一种做法。它做折扣店，门店面积达到2000多平方米，自有品牌占比较高，同时强调数字化和人效。
李燕川特别提到，一个2000多平方米的门店，人员可以控制在19到23人左右。这就是另一套逻辑：效率。
还有首航。300平方米左右的门店，可以做到5000个SKU，生鲜和食品占比较高，解决周边居民最基本的日常需求，店不大，需求却不小。
把这些案例放到一起看，能发现社区零售正在变得越来越多样，大店铺能做社区，小店铺也能做社区；折扣能做社区，关注老龄友好也能做社区。
自有品牌能成为入口，服务也能成为竞争力。所以，真正值得去研究的，可能不是哪一个企业给出了一个标准答案，而是它们究竟是怎么找到自己的答案的。
3
社区商业的竞争，先从“靠近”开始
李燕川把这些案例放在一起看，提炼了几个共同点。
第一个，是靠近消费者。这可能是社区零售最基础的一件事。
第二个，是供应链。过去十几年，零售商和供应商之间的关系已经发生了很大的变化。
以前是零售商掌控渠道，供应商围着零售商转。现在，供应商自己也在搭建渠道，双方之间的关系变得复杂多了。零售商要是还想单纯靠压供应商来获得优势，越来越难。
自有品牌也是一样。零售企业可以自己开发，也可以和供应商一起做。说到底，还是看双方能不能围着消费者把事情做好。
所以，今天再谈供应链能力，可不单单是采购能力，它更像是一种组织能力。
不过，在李燕川看来，供应链解决的是竞争力，真正决定一家社区店能不能长期留下来的，还有一个容易被忽略的东西——温度。
他认为，社区商业其实有两本账，一本经济账，一本感情账。
经济账当然要算。一家企业没有利润，最终就无法活下去，但社区商业还有另外一笔账：顾客和门店之间，到底有没有关系。
在李燕川看来，这两本账并不矛盾。很多时候，顾客和门店之间的关系越深，经济账反而越好看。
超市发双榆树店就是一个例子。4000平方米的门店，一年销售额曾达到3亿元。后来，家乐福、沃尔玛等大型外资零售企业进入周边，开出了面积两三万平方米的大店。
按现在很多人的商业想法，消费者好像应该更偏爱大店，店越大，商品越多，选择也越多，可等这些竞争对手开业后，不少老顾客确实过去看了，看完又回到原来的店里，回来之后还会跟超市发的员工说，“那边这个东西多少钱，那边那个东西多少钱。”
对于超市发来说，这甚至省了一次市场调研，顾客自己把竞争对手的信息带回来了。这种关系当然很难放进一个标准化指标里。
它既非会员积分，也非复购率，更不是数字化报表，不过它实实在在是存在的，这便是人们所说的“感情账”。
超市发还有自己的学雷锋小组。大店包10户、小店包5户孤寡老人，定期送一些商品，逢年过节去慰问，有时候还帮老人打扫卫生。
这些事儿不会直接出现在当天的销售报表里，不过要是一家店在一个社区里待了好几十年，消费者认识店里的员工，员工也认识周边的居民，那这家店其实就不单单是一个卖东西的地儿。
它成了社区生活的一部分。这一点，很难完全靠数字化复制出来。
4
效率越来越重要，但不能把人弄丢
今天的零售行业，几乎人人都在谈效率，降本、增效、人效、坪效、数字化、自动化……这些当然都重要，但如果效率最后把“人”弄丢了，社区商业也就失去了自己的意义。
李燕川对此的判断很直接：效率不能以牺牲温度为代价，跑得快，不一定跑得赢，尤其是在社区商业里。
中国人的家庭关系、邻里关系，以及人与人之间的情感联系，本身就是一种商业环境。数字化当然要做，但数字化不能变成拒绝消费者的理由。
对于年轻群体而言，自助收银意味着方便还高效，可是对于很多老年顾客来说，面对一台冷冰冰的机器，反倒容易陷入不知道要做什么的无助状态。
要是在这个时候，有个人愿意多等一会儿，或者帮他把操作做完，从表面看，效率可能比较低了一点，但消费者的体验反倒变好了。所以，社区零售真正要解决的，不是效率或者温度这种二选一的问题，而是怎么把两者结合起来。
李燕川对今天零售行业的“效率战争”，其实也有一个提醒：效率最终应该服务消费者的生活，而不是让消费者去适应效率。
把时间再拉长一点，社区零售接下来一个绕不开的变化，就是老龄化。
过去零售企业谈年轻消费者，谈Z世代，谈新消费，谈线上用户，但未来，会有越来越多的人进入中老年阶段，而这批人，也不是过去意义上的“老人”。
李燕川讲了一个很简单的消费变化。
一个人刚参加工作的时候，收入不高；三四十岁，要养孩子、养父母，家庭压力最大；到了五六十岁，孩子长大了，父母也不需要自己照顾了，反而可能进入一个消费能力和消费意愿都比较稳定的阶段。
但很多零售企业对这群人的理解，还停留在“老年人喜欢便宜”的阶段，这可能都过时了。
他们真正喜欢什么？怎么购物？在意什么？对商品有什么要求？希望门店提供什么服务？愿意接受什么样的数字化？
这些问题，很多企业其实还没真正回答。所以，老龄化对社区商业来讲，既是挑战，也可能是一条新的增长路径，前提是，企业不能光把货架上的老年商品多摆一些。
更重要的是，重新认识这群人的生活。
李燕川做了46年零售。他说，零售没有那么多新旧，关键还是有没有真正理解消费者，他自己也从来没有遇到过像现在这样艰难的时期。
他又讲起30年前，家乐福等外资零售企业进入中国时，很多本土企业同样感受到了巨大的压力。“狼来了”，几乎是当时行业共同的感受。
30年过去了，有一批外资零售企业离开了中国，本土企业还在。当然，这可不代表现在的困难就能轻轻松松熬过去，但至少能说明一件事儿，零售从来就不是那种靠风口就能定输赢的行业。
门店每天开门，每天卖货，每天面对消费者。最后拼的，还是一家企业能不能把一件事情持续做好。
所以，李燕川最后又回到了“温度”，这是一个很朴素的答案。
消费者越来越不缺商品之后，零售企业真正缺的，可能不是再增加一种商品，而是重新想一遍：消费者为什么愿意每天到你这里来？可能是因为离家近，可能是商品真的适合他，可能是价格合理，也可能只是因为，店员认识他，知道他买什么，知道他家里有老人，知道他喜欢什么。
这些事情都很小，但一家社区店真正的护城河，有时候恰恰就是这些小事情。
零售当然还会继续数字化，也一定会继续追求效率，折扣、自有品牌、即时零售、新技术、新业态，也还会不断出现。
这些变化不会停，但有一件事不会变：消费者还是要生活，而社区，恰恰是离生活最近的地方。
所以，社区零售下一阶段真正需要重新考虑的，也许不只是货架怎么摆、商品怎么选，而是门店和消费者之间，到底应该建立什么样的关系。
店离消费者近一点，商品离生活近一点，服务多一点人情味，再用供应链和数字化把效率补上。
这可能是社区零售接下来更现实的一条路。“开好每一家店，温暖一座城；温暖座座城，幸福千万家。”这句话听起来确实有些慢，但对于一个已经做了40多年零售的人来说，也许正因为慢，才值得再听一遍。
零售最终还是要回到人的生活里，回到一日三餐，回到柴米油盐，回到一家离家不远的店，以及一个消费者推门进来时，能不能觉得——这家店，真的知道我是谁。（灵兽传媒原创作品）
