▲这是灵兽第1897篇原创文章
社区零售的核心壁垒并非单纯的价格与品类优势，长期积累的用户信任、有温度的邻里服务、稳定可靠的商品品质，是社区门店长效经营的核心生命力。
作者/楚勿留香
ID/lingshouke
社区里的零售生意，到底该怎么做？不同业态和性质的零售企业给出了不同的答案。
京客隆给老人改造超市，拓宽通道、加装电梯，还把库房改成卫生间；超市发把菜市场和火锅、酒饮及生活服务放到了一起，想让买菜这件事多一点意思；盒马超盒算NB和物美+在做平价生意，一家通过标准化小店控制运营成本，另一家通过靠供应链、自有品牌和运营效率追求平价；首航超市则继续往小店里塞商品，最小的门店只有140平方米。
8月19日在杭州举办的“灵兽走心局&闭门私享会”上，北京市连锁经营协会精心组织了京客隆、超市发、超盒算NB、物美、首航超市等五家北京知名零售企业的负责人坐在一起，在北京市连锁经营协会行业专家李燕川、元数科技联合创始人叶为民两位资深大咖的主持下，分享了各自在面对市场和消费需求变化下的创新做法。
几家企业的实践思路并不一样，有人做服务，有人做场景，有人做低价，还有人琢磨怎么把店做小。这些企业遇到了一个共同的问题：过去成功的生意经，在当下的作用越来越小了。
1
给老人装电梯，京客隆算的不是一笔小账
在超市里，面积通常是要拿来算账的。
但京客隆近两年尝试的“老年友好超市”，起点恰恰不是商品，而是顾客能不能顺利地走进来、逛下去，再把东西买回家。
换言之，京客隆做了一些看起来不那么划算的事。
早在2024年，京客隆就开始尝试老年友好型门店改造。到目前为止，相关软硬件投入已经超过数百万元。
钱花在了哪里？
有的门店把主通道加宽到2米以上，有的把货架从1.8米降到1.6米，还有的加装客梯。碰到社区没有公共卫生间的情况，京客隆甚至关掉库房，改建无障碍卫生间。
京客隆改造的理由也不复杂，因为北京的人口结构已经发生了变化。
2025年，北京60岁以上常住人口占比达到24.3%，朝阳区的比例更是高达到27.4%。而京客隆的门店，大部分集中在朝阳区，做老年友好超市顺理成章。
北京京客隆集团党委副书记、总经理王虹称，“这些改造并不轻松。”因为京客隆有些门店已经经营了30多年，原本就是从老式副食店发展而来，硬件条件老化，比如楼层、通道、设备都受到建筑条件限制。
换言之，加装一部电梯、改出一个卫生间，都得让出一部分卖场面积。
更关键的问题在于，过去的超市并不是按照老人需求设计的。对年轻人来说，进店，选商品，扫码付款，几分钟就能完成，非常顺畅。但对不少老年人来说，事情却复杂得多。
老年人超市购物遇到的都是实实在在的困难，比如货架太高了，一些老年顾客存在视力下降等问题，看不清商品；购物通道太窄，老年人的轮椅不好转弯，上下楼不方便、购物途中也缺少休息座椅等等。
这些事单独看都是琐碎的小事，但放在一起，却让一个老人逐渐不愿意来逛超市。
京客隆的改造，正是从这些琐碎的地方下手。比如，店里放上轮椅和放大镜，价签换成大字号，设置休息区，提供直饮水和热茶。
对于习惯使用现金支付的老年顾客，企业保留人工收银通道，并对部分现金交易进行抹零。2026年上半年，京客隆相关现金抹零金额接近9万元。
王虹表示，对很多社区超市来说，老人不是少数需要偶尔照顾的顾客，他们是每天都会进店的一群人。
更值得关注的是，京客隆门店改造后的经营表现：相关门店改造后整体客流同比增长8%，客诉率平均下降20%以上，顾客满意度达到95%。其中，甜水园店客流同比增长11.2%，销售增长3%；西坝河店客流增长8%，客诉下降30%。
这些数据足以说明，在老龄化程度较高的社区，服务做得更细，并不一定与经营相冲突。
京客隆还在计划中增加适老化商品、营养食品和健康护理用品。也就是说，企业不满足于给老人提供一条好走的通道，还想继续研究他们需要买什么。
这件事看起来不新鲜，却容易被零售商忽略。
从另一个角度看，当很多社区超市都在研究和钻研年轻人的喜好、即时零售和新兴渠道时，京客隆却考虑到老年人的需求，他们每天也都要买菜、买日用品，虽然这些需求不一定时髦，但很具体，也更稳定。
当然，京客隆的这套做法并不适合所有门店，比如加装电梯、改建卫生间都需要投入，能不能做，既要看建筑条件、社区需求，也要看经营能力。
但这至少给一些社区超市提了个醒，一家超市的价值不全在货架上，顾客愿不愿意来有时候更多取决于他能不能顺利走进店里。
京客隆是在原有超市里做加法，超市发的思路，则是重塑菜市场。
2
超市发不只想卖菜，还想让人留下来
超市发推出的“超市集”，位于海淀温泉镇星泉汇商业街。
这里不只是卖蔬菜、水果和肉类，还把与买菜相关的餐饮及生活服务放进了同一个空间：火锅、烧烤等餐饮、精酿啤酒、预调酒等酒饮，以及洗衣、改衣、家政、快剪等服务，都被纳入经营场景。
因为项目周边有科技创新园区、科研机构，也有居民社区。超市发面对的，不是单一客群：既有工作繁忙的科研人员及其家庭，也有日常买菜的周边居民。
北京超市发党委副书记、总经理张慧雪在会上介绍，项目运营还不到一个月，企业仍在摸索，暂时谈不上成熟的经营结论。
从设计上看，这不是一个传统意义上的菜市场，而是把菜市场与餐饮、生活服务结合到一起。当然，这也并不难理解，菜市场的优势是高频、刚需，而且消费者本来就有买菜的需求；餐饮和生活服务则是尝试延长顾客在场的时间，增加消费和服务发生的机会，或者让顾客出去一趟多办几件事。
说的更直白一点，过去，买完菜就走，是最常见的消费路径。超市发希望顾客不仅来买菜，也能在这里吃饭、休息，或者顺手解决一些日常生活里的小事。
现在的消费者并不是不愿意逛菜市场，而是更愿意去一个环境更舒服、商品更放心、体验也更丰富的地方。
在超市集，生鲜仍然是核心，但旁边增加了火锅、烤肉等餐饮，还搭配精酿啤酒、预调酒等业态。
顾客可以自己挑选食材，再去相关餐饮空间消费；水果可以现场打汁、制作鲜果切。此外，市场里还有洗衣改衣、家政维修、快剪等生活服务。
菜市场的功能边界因此被拓宽。
但这里还有个问题，把业态装得越多，生意就一定越好吗？未必。
菜市场、餐饮和酒吧的经营节奏不同，管理方式也不一样。生鲜要考虑损耗，餐饮要考虑出餐效率，酒饮则需要找到合适的客群。它们放在同一个空间里，可能相互带动，也可能各做各的。
超市发坦言，这次探索还在起步阶段。接下来，超市集要解决的，不只是把环境和消费体验做好，而是要证明这些业态组合起来，真的能够带来更稳定的客流和更好的经营结果。
对区域零售商而言，这种尝试有其现实意义。
超市发有自己的门店、物业和本地经营基础。如果能把这些资源重新组合起来，就有机会找到传统超市之外的新空间。
3
盒马和物美都在做低价，但省钱的办法不一样
盒马旗下超盒算NB进入北京，物美推出物美+，两家企业都在强调高性价比、供应链、自有品牌和日常低价。
这不是偶然，因为消费者对价格越来越敏感。
当下，超市间的竞争不仅看商品丰富程度，还要看谁能把价格做低且做得稳定，谁就更有机会留住高频消费。
一家超市如果只是把毛利压低，短期内当然可以便宜一些。问题是，采购、物流、库存、人工等成本没有变化，低价就很难一直维持。
盒马超盒算NB的做法，是尽量把门店做得标准化，再用盒马已有的供应链体系支撑它。
根据北京盒马对外事务部负责人蔡敏学在会上介绍的数据，超盒算NB从2021年开始探索，2024年被明确为核心业态，2025年全国新开约200家门店。到2026年8月，全国门店总数已经超过600家。
6月26日，超盒算NB正式进入北京。论坛召开时，北京已经开业9家，还有十余家门店处于待开业状态。门店面积大多在600至800平方米，SKU约1500至1800个。
这个规模不算大，但基本生活所需的商品都要覆盖：生鲜蔬果、米面粮油、日用品、零食、烘焙，以及一些方便加热的熟食和冻品。
它的思路是，品类可以宽，但每个品类里的单品不必太多。消费者进店，能够买到日常所需，又不需要在一大堆相似商品中反复比较。
门店还要尽量减少不必要的操作。蔬菜、水果是已提前包装好的商品，整筐直接上架陈列，收银环节采用自助方式，早上7点半开门营业，这样周边居民买菜就更方便了。
这些动作单独拿出来看，都不难，真正难的地方在于，门店为什么能一直维持这样的运营方式？答案主要在后端。
超盒算NB与盒马其他业态共享上游供应商资源，依靠集中采购、仓储配送、冷链和自有品牌，减少流通环节。门店的陈列和操作越简单，前端需要投入的人力就越少；采购和物流规模越大，越有机会摊薄成本。
这才是它敢于强调低价的底气。
对独立社区超市来说，就不太一样了。同样一件商品，盒马可能靠采购量大，拿到更有竞争力的价格，而小店未必有这么强的议价能力。
就算进货价差不多，配送、补货和损耗这些问题，小店最后还得自己搞定，等商品摆到货架上之后，价格上的优势可能就没了。
所以，超盒算NB真正要证明的，不是小店能不能开起来，而是供应链能不能支撑得住它在社区里一直开下去。
物美+的打法有相似之处，但门店更大。
物美集团党委书记、副总裁许丽娜介绍，物美+的第一家店7月24日在北京马甸地区开业，经营面积大概2000平方米，主要是满足附近居民一站式采购日常商品的需求。
物美+对自有品牌、产地和工厂直采同样很重视，常态化的低价也是其关注的重点，企业希望减少复杂的促销活动，消费者不必非等一场大促到来之后才买到相对便宜的商品。
许丽娜还特别提到整箱陈列。商品到店之后就不要再拆箱重新摆放了，货架上的东西一旦卖完，就直接把整箱补上去即可。这样一来，理货的工作减少了，一些人工成本也能省下来。
这看起来只是一个陈列细节，背后却是传统商超经营习惯的变化。
过去，卖场看重的是陈列整整齐齐、商品要丰满，货架上的每件商品都要码得有条有理。不过，对那些高频刚需商品来讲，有没有经过了第二次陈列，消费者其实不太在乎。
如果整箱摆放，买起来一样方便，为什么还要多花一道工？省下来的人工，能不能变成更低的售价。
这就是物美+正在尝试的事情。
物美+开业当天客流超过2万人，销售额超过60万元。许丽娜表示，开业效应过去后，门店日均客流仍在4600人以上。
首店开了个好头，不过，这一势头后面能不能一直保持下去，还得再观察。毕竟开业期间的热闹和高关注度，和平时的生意经营是两码事。
盒马和物美的共同点，是都在试图把低价做成一种日常状态，而不是临时促销。
但这条路也还需要更多努力。如果商品太少，顾客想要的东西可能买不齐；商品太多，库存和管理成本又会跟着涨上去。自有品牌虽然能省掉一部分品牌溢价，但也要承担更多的管理责任。整箱陈列能减少人工，但同时也要保证消费者买得方便才行。
低价从来不是只要少赚一点就能实现的。在整个经营链路中，哪怕只省下一点成本，如果持续积累，就有机会形成真正的价格优势。要把这一优势放大，采购、商品、库存和门店作业就必须被重新梳理一遍。
4
首航超市的小店，面积不大，账却不简单
首航超市分享的内容有一个细节值得注意。
首航超市有40多家门店，其中500平方米以下的小店占了相当一部分。首航超市负责人分享了11家门店的数据，其中最小的经营面积只有140平方米，最大的约265平方米。
这些门店并不是只能卖一些简单的生鲜商品。
按他提供的数据，日销售额低的约2万元，高的达到6万元左右，前台毛利率约21%，加上综合毛利后约25%。
门店经营的条件各不相同，这些数据也不能直接套用到其他企业身上。但它至少说明了一点，只要社区合适、经营条件到位，小店能做出可观的日常消费。
首航超市早期的小店，主要卖包装商品和生鲜，后来日配商品配送也慢慢做起来了，熟食、冷切这些商品也加了进来。接下来，企业还打算在一些新店里增加现场卤制和烘焙。
目标很明确，尽可能在两三百平方米里，装下一个社区超市需要提供的商品。但小店有一个很现实的问题，面积越小，越不能浪费空间。
他还透露，首航超市相关小店的包装商品有3000多个，一个月内没有动销的商品仍有1000多个。
这组数据值得琢磨。
开超市的人都想让商品多一些，这样顾客进了店，总能找到自己想买的东西，不过，对小店来说，每多加一个SKU，就得给它腾出货架的位置，还得考虑采购、补货、库存和占用的资金。
商品摆上去，并不代表生意就做成了。如果一个商品长期卖不动，它占用的不只是货架，还有门店有限的资金和管理精力。
这也是小店和大卖场不太一样的地方。
大卖场地方大，能装下很丰富的商品，小店就不一样了，得反复琢磨，哪些商品才值得占那一小块位置。
店做小了，租金和部分运营成本可能会降下来，但商品管理不会因此自动变简单了。相反，经营者对每个品类、每个SKU的表现反而要更敏感才行。
哪些商品卖得比较快，哪些商品只是看着丰富，哪些品类可以加进来，哪些应该退出去，都得根据实际的销售情况来判断。
小店真正的难处，不在于把面积压缩到200平方米，而在于如何让这200平方米里的每一件商品，都尽可能发挥作用。
5
社区生意，最终还是要回到人和商品
这次论坛里，五家企业讲了五种做法。
李燕川总结道，京客隆愿意拿出面积和资金改善老人购物体验；超市发希望让菜市场不再只是一个买菜的地方；盒马超盒算NB和物美+试图用供应链和运营效率把价格压下来；首航超市则在小店里不断调整商品结构，寻找更适合社区消费的经营方式。
它们的做法不同，也没有哪一家现在就找到了最终答案。
超市集当下还处在磨合期，物美+和超盒算NB这些品牌还得继续积累经营数据，首航超市的小型门店在商品结构的调整上还有不少改进空间。此外，京客隆的适老化改造同样需要在更多门店里去实践，在投入成本和经营效益之间找到平衡。
但这几家企业的动作放在一起，至少说明了一件事：社区零售并不是把门店开到居民楼附近，就自然拥有了优势。
因为，离消费者近，只是起点。
叶为民在总结发言时强调，对零售企业来说，商品质量行不行、价格划不划算、服务贴不贴心，以及这家店能不能解决日常生活中的具体问题，这些都很重要。有的社区需要更好的适老化服务，有的社区适合把买菜和餐饮放在一起做，有的社区对价格特别敏感，还有的地方需要的是品类齐全、补货及时的小店。
同样一套经营方法，不可能放到所有社区都管用。对零售企业来说，真正难的地方在于找到当地消费者的真实需求，再把商品、服务和成本都安排好。
说到底，社区零售的生意并不神秘。
老人想要一部方便乘坐的电梯，家庭希望每天的菜都买得起，上班族盼着下班后能快速吃上一顿饭。消费者的需求都很具体，零售企业要做的，就是把这些具体的事情一件件做好。
首都经济贸易大学陈立平教授对五家企业的创新做了主旨点评与趋势解读，他提出了三大观点：
一是实体零售行业已全面告别粗放式规模扩张阶段，行业竞争正式进入精细化运营、场景化服务、高效率供应链的硬核比拼时代，深耕本土市场、贴合民生需求、精准匹配客群诉求，是企业稳健发展的核心根基；
二是社区零售不存在可直接照搬的标准化经营模板，企业发展路径必须贴合自身资源禀赋、区域消费特点与社区场景属性，差异化布局、特色化经营是企业突破同质化内卷、构建竞争优势的关键；
三是社区零售的核心壁垒并非单纯的价格与品类优势，长期积累的用户信任、有温度的邻里服务、稳定可靠的商品品质，是社区门店长效经营的核心生命力，也是实体零售区别于线上业态的核心优势。
用李燕川的话说，社区商业说到底还要回归人的商品。一家超市能不能在社区里站住脚，说到底还是要看顾客下周愿不愿意再来，明天早上会不会继续进店。（灵兽传媒原创作品）
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