▲这是灵兽第1628篇原创文章
低价只是门槛，真正的壁垒是商品力和效率。
作者/十里
ID/lingshouke
一个值得关注的零售信号，正在大洋彼岸悄然浮现。
当原本应服务于金字塔底层的业态，虹吸金字塔中部乃至上层的客流时，这已不仅仅是几家零售企业的商业成功，而是更深层次经济脉动与社会心理变迁的缩影。如同一面棱镜，这一现象折射出美国社会消费结构和经济情绪的微妙变化。
这种趋势，与国内折扣零售业态的迅猛发展和本土会员制超市退潮现象形成了有趣的对比。
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“1元店”逆生长
在美国零售业版图中，折扣店（因其商品多定价在1美元左右，被俗称为“1元店”）长期以来扮演着为低收入家庭提供基础生活用品的廉价渠道的角色。它们是社区的毛细血管，是在沃尔玛、塔吉特等商业巨头阴影下，顽强生存的生态补充。
然而，近期数据揭示出一个反常趋势：越来越多拥有私家车、家庭年收入超过10万美元的中产乃至高收入家庭，正悄然成为这些店铺的常客。
这并非坊间传闻或市场调研的模糊推测，而是来自美国两大折扣巨头Dollar General和Dollar Tree财报电话会上的官方确认。
Dollar General的CEO Todd Vasos明确表示，从价格更高渠道“流入”的新客户比例，已达到四年来的最高水平。其竞争对手Dollar Tree同样指出，高收入客户已成为其“重要的增长动力”。
数据为这一趋势提供了有力注脚。
根据Dollar General最新披露的财报，上一财季，顾客在门店的单次消费额有所增长，公司收入超出预期，开业至少一年的门店销售额同比增长2.4%。这或许表明，美国收入较高的消费群体正加速涌入折扣渠道。
该季度，Dollar General实现了104亿美元的单季销售纪录，季度平均交易额增长2.7%，并据此上调了全年盈利预期。
另一家知名连锁折扣超市Family Dollar的母公司Dollar Tree也印证了类似现象。公司披露，上一财季有260万新顾客光顾旗下9000家门店，其中大部分来自较高收入阶层。数据显示，家庭年收入超过10万美元的顾客贡献了显著的客流增长。
Dollar Tree上季度净销售额增长11.3%，达到46亿美元，超出市场预期；净利润增长14.4%，至3.4亿美元，单店销售额增长5.4%。
在资本市场，这些折扣零售商的股价表现也大幅跑赢标普500指数及沃尔玛等传统零售巨头。
在美国，折扣店的业绩历来被视为反映普通民众经济体感的“逆向指标”。经济繁荣时，它们或许不起眼；而当经济承压时，折扣店的价值便会凸显。如今，这一指标的剧烈偏转，其背后的动因复杂且深刻。
首先，宏观经济的“体感寒意”无疑是直接推手。2022年那场40年来最严重的通胀，如同一场全民教育，深刻地影响了每个美国家庭的消费习惯。当薪资增速赶不上物价上涨，消费者信心持续低迷，即便是财务状况尚可的中产家庭，也不得不在日用品、食品等基础消费上精打细算。
然而，若仅将这一现象归因于外部环境，显然是不够的。更值得深究的问题是：这些折扣店凭借怎样的商业模型和经营策略，才能在经济下行周期中，不仅稳健生存，甚至逆势成长？
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中国镜像：一半是火焰，一半是海水长
这股风，早已吹到国内。
从好特卖、嗨特购等折扣店在商场迅速铺开，到奥乐齐、盒马奥莱等社区折扣超市深耕邻里，折扣零售在国内正成为关注的焦点。
这是市场的火焰一面，符合消费趋势的结构性转变之上，前景看似一片光明。但如果拨开热闹的表象，国内折扣零售的成长之路其实并不平坦，甚至已经出现了退潮的苗头。
首先，折扣店大多依赖尾货、临期商品，商业模式本质是一种渠道套利模式。这种模式让它们更像市场的“清道夫”，而非真正的“价值创造者”。随之而来的，是一系列难以回避的问题：货源不稳定、难以规模化，品牌形象也容易固化为“尾货清仓”，难以实现自有商品力的突破。
对比来看，美国的折扣零售巨头Dollar Tree的逻辑。它的低价是主动选择的结果，通过“窄而深”的SKU策略，实现了对供应商的议价权和规模采购，跟会员店的逻辑类似。
在这样的模式下，Dollar Tree成为了主动定义商品结构的猎人。而国内的临期折扣店，则更像被动的拾荒者，只能等着品牌方和渠道释放尾货，再去转卖。无法把握核心资源，意味着一旦上游供给收紧，或有更强渠道玩家入局，现有折扣店的生存空间就会被严重挤压，竞争壁垒也难以建立。
如果说临期折扣是市场的低门槛混战，那么会员店则曾被寄予“高阶业态”厚望。
然而，近年来，许多零售巨头高调进军会员店赛道，斥巨资打造高规格门店，试图复刻山姆、Costco的成功经验。实际效果却不如预期。部分明星项目在经历短暂扩张后，不得不进行战略收缩或业态转型。
其本质原因在于效率信仰的错位。会员店本应以极致的运营效率和高周转支撑低价商品，但很多本土玩家却用做“精品超市”的思路来做“折扣零售”的生意。
他们往往选择一二线城市核心地段，租赁大面积场地，门店设计追求高级感，服务配置也极为齐全。这一切都带来了高昂的固定成本和运营费用。
这种“重资产或高成本”模式，与折扣零售“轻资产”的本质相背离。对于注重性价比的核心客群来说，“省钱”才是真正的吸引力，而不是门店的装修和服务。而高昂的后台成本如果无法被高周转、高规模摊薄，会员费就只能变成填补亏损的无奈之举，而不是基于为会员创造价值的合理收费。
归根结底，无论是临期折扣店对商品力的忽视，还是本土会员店在效率模型上的错位，都指向同一个问题——国内零售行业在追逐折扣业态时，往往只学到了“形”。
可真正的折扣零售，考验的是对供应链、商品力和运营效率的极致把控，而不是简单的渠道套利或重资产包装。
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启示
分析美国折扣店模式，并非照搬。中美消费环境和供应链结构差异大，但美国折扣零售几十年持续增长，其底层逻辑值得借鉴。竞争的核心仍然是商品力与效率。
商品力是零售的基础。折扣零售看似拼价格，实则比拼谁能在同价位下提供更好的产品。
比如，国内不少会员店遭遇增长瓶颈，根本原因是商品没有足够吸引力。消费者愿意为价格买单，但更在乎商品本身的品质和独特性。没有独特商品，折扣零售只能在低价同质化竞争中消耗自身。
反观国际领先折扣零售商，普遍采用“窄而深”的商品策略。他们不追求商品种类极大丰富，而是聚焦少数核心品类，把有限资源投入到打造爆款商品上。
以Dollar Tree为例，饮品货架上只有十几款核心产品，但这些产品都是经过反复筛选、市场验证的畅销单品。这种做法提升了单品销量，也降低了库存和损耗。
一位零售业内人士向《灵兽》分析，其实，中国市场同样需要这样的商品策略。折扣零售商应在烘焙、零食、冷冻食品等高频品类中，筛选出爆款单品，集中资源打造自有矩阵。只有形成自己的核心商品池，才能增强用户粘性，降低对外部供货渠道的依赖。
当然，自有品牌是提升商品力的重要手段。真正的自有品牌不是简单贴牌，而是全流程参与产品设计、生产和品控。零售商需要与优质工厂长期深度合作，掌控供应链关键环节。这样才能把控品质、优化成本，实现差异化。
而自有品牌的积累是一个长期过程，需要持续投入，但一旦形成规模壁垒，对企业的利润和品牌价值提升明显。
其次，效率是折扣零售的生命线。折扣零售利润极薄，能否长期生存完全取决于对成本和流程的极致压缩。低价不是目标，而是高效率的必然结果。门店选址要避开高租金区，面积、装修、设备都要精简，非核心投入必须严格控制。
上述业内人士表示，供应链效率决定了商品周转和运营成本。要与核心供应商建立稳定合作关系，减少中间环节。物流体系要适应高频、快速的补货需求，避免库存积压和断货。
当前经济环境下，折扣零售获得了不少关注。但行业风口并不会自动带来成功，长期胜出依然取决于商品和效率。国内不少会员店的停滞，正是因为商品力和效率提升不到位。折扣零售商不能只盯着短期扩张，更要在核心能力上持续投入。
未来几年，中国折扣零售的竞争会更激烈。谁能建立独特的商品池和高效的运营体系，谁就能获得消费者和市场的认可。低价只是门槛，真正的壁垒是商品力和效率。（灵兽传媒原创作品）
