▲这是灵兽第1743篇原创文章
宜家关了7家店，但中国零售真正关掉的，是一种旧增长方式。
作者/楚勿留香
ID/lingshouke
一次性停运中国市场7家门店，让宜家再次成为舆论和零售行业的焦点。
2026年1月7日，宜家宣布将于2026年2月2日起停止运营包括宜家上海宝山商场、宜家广州番禺商场、宜家天津中北商场、宜家南通商场、宜家徐州商场、宜家宁波商场和宜家哈尔滨商场在内的7家线下门店。
一些媒体给出解读，诸如外资承压、大店模式走到尽头、中国市场增长放缓了……
但如果把视角放大、时间段拉长，将这一事件置于中国零售业过去十数年的转型变革中，可能判断就会完全不同。
这并非一起孤立事件，而是一次深思熟虑的战略重构，更是零售家居行业主流玩家在面对时代变局时，主动校正航道去匹配更复杂多变市场需求的积极变革。
在过去10多年甚至20年的时间里，中国零售几乎是在同一个“增长逻辑”下狂奔：开更多店、拓展更多城市，用规模降低成本，用扩张获得增长。
这套以“规模扩张”为核心的商业模式和增长逻辑曾在需求快速释放的阶段屡试不爽，也塑造了一批时代的零售巨头。
但当宏观环境、消费结构、消费行为与履约能力等同时发生变化，叠加全球供应链与地缘政治的不确定性时，这套方法论正在系统性失效。
从百货商场、商超到大卖场、便利店，再到家居卖场，中国零售业正集体驶入重塑和变革的深水区。宜家关闭的不是门店，而是在告别一个旧的增长周期。
新周期里的核心问题，不再是“谁还在扩张”，而是“谁敢先调整”、谁能更快适应新环境。
新周期下的市场，考验的也不再是规模、速度与胆量，而是效率、韧性与持续自我更新的能力。
宜家的主动调整，更像是在新的周期里探索整个中国零售业都在面对的现实问题——当规模扩张失效，增长从哪里来？
这可能才是理解宜家此次门店调整的关键，也是宜家新考验的开始。
1
“扩张逻辑”失效，中国零售进入变革深水区
如果将时间拨回到5年前甚至更久前，零售业扩张有一个“共识”前提：需求增长虽放缓但仍在增长，消费依然在升级，市场空间足够大。
但进入2022年之后，这个前提却发生了肉眼可见的变化。
一方面，全球与国内不确定性显著上升。地缘政治冲突、产业链重组、经济增长进入新常态，与国内房地产周期下行相互叠加，整体社会预期都趋于谨慎。在这样的背景下，消费明显变得更理性——对价格更敏感、对功能更务实、对非必要消费更克制。
另一方面，消费结构本身也在发生迁移。过去那种“为了一次完整体验，专门跑一趟大卖场或远郊商业体”的消费意愿正在下降。消费者愿意为体验付出时间，但前提是“不可替代”，愿意走远点儿购物也因为商品和服务更“值得”。
这对以“大体量、重体验”为核心逻辑的零售业态，构成了直接挑战。
更重要的是，即时零售与电商履约能力的跃升，正在重塑效率标准。小时达、当日达逐渐成为常态，线上浏览、线下补充的混合消费模式被广泛接受。
在这种情况下，单纯依靠面积、SKU和停留时长堆出来的效率优势，正在被更灵活的履约体系持续侵蚀。
当履约速度、触达半径与便利性发生变化，传统大体量门店的效率模型，开始普遍承压。
这并不是宜家一家企业需要面对的现实问题，而是整个传统零售行业必须接受的挑战——不是因为不努力，而是旧模式和思维在老化，它们需要找到自己重新适应市场的方式。
过去几年，无论是外资零售，还是本土零售，都在做同一件事——转型变革。它在重新定义门店价值，重组渠道，赋予门店新内容等。同时，关掉模型老化的门店，并对存量门店进行改造升级，调整商品结构、服务功能与履约角色等。
与此同时，“关店”也已成为行业常态。在当前环境下，不调整，反而意味着把风险不断往后推：一边是，租金、人工、能耗、库存持续消耗现金流；另一边是，客流减少、客单价下滑，转化率下降。
如果等问题完全暴露时，调整空间反而更小。今天的关店并不意味着零售企业集体悲观，恰恰相反，这是一种主动管理资产结构的理性选择。
宜家的门店调整并不特殊，只不过是品牌知名度让它站在了一个更显眼的位置，被更多人看见。
与以前相比，零售行业的竞争逻辑发生了根本性变化：从比拼规模到比拼能力，从“谁门店更多、扩张更快”比拼“谁能更快识别变化，修正结构，提升效率”。
中国零售进入了一个新的阶段，考验的是系统性的自我更新能力。效率不只是成本控制，还包括履约效率、服务密度与渠道协同能力；韧性不只是抗风险能力，更是面对需求波动时的调整空间。
越来越多零售企业将重心放在数字化转型、运营优化与服务体验重构上——不是为了讲新故事，而是为了在不确定性的环境中保持灵活。
宜家的调整也并不突兀，它是在新周期里，提前做出的一次结构性选择。
2
回到宜家本身，这次关店究竟意味着什么？
对宜家而言，单一市场的门店增减，从来不是孤立决策，而是被放在一套全球业务组合持续优化的体系之中综合考量。
过去几年，宜家在全球范围内都在系统性地做一件事：重新评估不同市场、不同门店形态，在新周期中的效率与角色。
从欧洲成熟市场到新兴市场，门店是否仍具备长期价值、是否需要转型、是否应当退出，都被纳入持续评估之中。
在中国市场中，中国经济从规模驱动转向质量与效率驱动，企业需提升运营精细化与韧性，而宜家的各种举措也正是顺应中国市场和消费者需求的变化而展开。
正如英格卡集团全球零售总裁托尔加·恩库所阐述的：“宜家将继续优化实体门店网络，确保其保持吸引力与便利性，具体举措包括开设新店、改造现有门店，以及在必要时关闭部分门店，从而，将资源重新投入到线上线下渠道，以更好地服务顾客，确保长期增长。”
这一切都是以质量和效率为核心。中国市场的调整，正是这一逻辑的延续。
当消费者行为、履约方式、零售体验和运营模式发生变化时，现有门店、资源等如果无法适配，就必须被重新配置。
当下，中国的消费市场、消费需求和消费逻辑发生了剧烈变化：
一是，消费场景碎片化与即时化。生活节奏加快，推动消费者对便捷、高效、即时响应的服务需求增强。
二是，全渠道消费行为成为常态。消费者期待线上线下无缝衔接的购物体验，可随时随地获取信息、体验产品、完成下单与配送。
三是，数字化与智能化基础设施快速发展。AI、大数据、智慧物流等技术正在重塑零售体验与运营模式。
更为关键的是，零售网络从规模扩张转向深度渗透，体验式零售与数字化也已互动融合，市场进入精细化运营阶段，提升单点效能与空间效率成为关键。
宜家此次调整，并非简单停运了门店，而是将资源相应地向为了适应这些变化的举措转移。
一方面，资源正在从部分效率不再匹配的传统大店，转向更贴近社区消费者的多元触点。
如已经开业的深圳宝安小型商场、北京昌平设计订购中心，以及计划中未来两年在北京和深圳两个重点市场开设的超过十家小型店（包括将于2026年2月开业的宜家东莞商场以及同年4月开业的北京通州商场）。
这些触点的核心功能是便捷触达与高频互动，而非大而全的陈列。其目标并非“一次性完成所有购买”，而是更早、更频繁地进入消费者的决策路径。
另一方面，宜家持续加码数字化触点建设。从上线京东旗舰店、优化自有APP与小程序，到投资AI设计工具，宜家正致力于构建一个更广阔、更敏捷的虚拟网络。顺应即时零售蓬勃发展的趋势，宜家宣布与京东集团达成战略合作，目前在国内7个城市已正式启动试点。届时，消费者只需通过京东APP‘秒送’专区下单，即可享受最快1小时送达的便捷购物体验。
此次关店释放的资源，正是为了强化这张“小型实体触点+强大数字矩阵”构成的更具弹性和渗透力的全渠道网络。
这种结构，显然比单纯依赖大店扩张，更适合应对当前高度不确定的环境。
一是，优化了成本结构，增强了财务稳健性；二是，它推动了渠道结构多元化，形成了“大店（体验中心）+小店（社区服务站）+线上（无限货架与设计平台）”的复合生态，抗风险能力更强。
从某种程度上理解，宜家此次调整也是一次“战略再投资”，即从过去 “以空间换时间、以规模换市场”的模式转变，重新投入到构建一个以消费者为中心、以数据为驱动、以效率和韧性为特征的“新零售操作系统”之中。
宜家在中国市场的竞争也将从硬件的较量更深层次地转向软件，即运营、体验、数字化与生态全渠道网络的竞争。
从整体调整动作看，宜家也未改变对中国市场的长期定位。
早在1960年，宜家就在中国开展采购业务，并于1998年在上海开设中国大陆第一家商场，至今已服务中国消费者27年。其已在中国建立了覆盖产品开发、采购、生产、物流配送、零售商场及数字化创新等在内的完整价值链。
截至2025年12月底，宜家在中国拥有41个线下顾客触点、3个自有数字化渠道以及2家电商平台旗舰店，覆盖中国超10亿消费者。
换言之，中国依然是一家最重要、也最具潜力的战略市场之一。
宜家的关店，关掉的是已经无法支撑长期目标的旧结构；保留和强化的，是仍然能够穿越周期的核心能力。
3
门店在“变少”，宜家却离消费者更近了
如果只用“门店数量”来衡量一家零售企业与消费者之间的距离，那么宜家的这轮调整，似乎意味着一种后退。
但现实恰恰相反——门店“变少”只是表象，宜家正在改变与消费者之间的连接方式，它在用更贴近消费者当下生活节奏的方式，重新靠近消费者。
于是，宜家开始系统性地调整渠道形态：除优化大型门店外，小型门店、设计订购中心等创新线下触点进入购物中心与核心城区，更靠近消费者的日常生活半径。
这些门店并不追求“完整复刻”蓝盒子，而是有意识地做减法——减少SKU密度，弱化仓储属性，强化设计咨询、方案展示和服务触点。在这里，线下门店不再是一次性完成消费的终点，而更像是一个服务入口和决策前置点。
消费者可能不会在这里买齐所有商品，但会在这里完成关键选择。
需要强调的是，这并不意味着宜家放弃大店。恰恰相反，宜家正在形成一种更清晰的“大小并重”结构：
一端，是持续投资、不断优化体验的蓝盒子大店；另一端，是分布在城市内部、更灵活、更高频的小型与创新触点。两者并非替代关系，而是共同构成全渠道网络中的不同节点。
过去，宜家的消费决策往往是低频、重决策、强体验的；但在今天，越来越多的家居消费正在被拆分为多个场景：补一个收纳盒、换一盏灯、添一件小家具，这些需求并不总是值得一次长途出行。
在这样的背景下，宜家持续加深与电商平台的合作，拓展线上触点，覆盖更多碎片化消费场景；此外，通过即时零售能力的增强，满足消费者对“更快到手”的期待。
继在天猫上线之后，2025年，宜家上线京东旗舰店，意味着宜家深度融入中国主流电商生态，覆盖了更广泛流量入口。同时，与京东等平台的合作，嫁接了中国领先的即时零售与物流能力。
线上与即时零售承担的是效率型需求；线下门店，则更聚焦于体验型与服务型需求。
这种分工，使宜家在不牺牲品牌体验的前提下，补齐了履约效率，也降低了消费者在不同渠道之间切换的成本。
在新的渠道结构中，宜家大店仍是基石，但不再是唯一的销售主阵地，而是承担更完整、更沉浸的品牌展示与生活方式体验功能。
在这里，消费者依然可以看到完整的空间解决方案，理解宜家的设计逻辑，建立对品牌的整体认知。这种体验，是任何小型门店或线上渠道都无法完全替代的。同时，通过持续改造与升级大店，提高单店效率，包括对动线、陈列、服务流程的优化，也包括与线上履约体系的更深度协同。
换句话说，大店依然是宜家体系中的“压舱石”，但已从扩张时代的“规模工具”变为新周期里的“能力中枢”。
正是在这样的前提下，宜家才能一边调整门店数量，一边拉进与消费者的距离。通过渠道角色的重新分配，宜家让消费者以更符合当下生活方式的方式，与品牌发生连接。门店在变少，但触点却在变密；路径在变短，但体验并未被削弱。
这也恰恰说明，宜家正构建一个离消费者更近、触达更频繁、服务更精准、体验更丰富的全渠道生态。
4
从战略层面看“生长+”如何应对周期变化
门店调整与渠道变化是宜家在新周期中的“战术动作”，那么，“生长+”战略则是理解这些动作为什么成立的底层逻辑。
一个容易被忽视的事实是，“生长+”并非在最近一两年才被提出的应急方案。而是宜家中国在2023年8月发布的未来三年发展战略，经过2年多的实践后，宜家中国今年9月又对其做了更精准的更新。
这本身就说明，“生长+”并非针对某一个市场波动或某一次经营压力的短期反应，而是一种对长期不确定性的预判式布局。
“生长+”战略不追逐单一周期的高速增长，而是确保在不同环境下都具备调整空间与持续生长的能力。
这意味着，“生长+”默认了一个前提：外部环境不会线性向好，周期会反复出现，消费行为会持续变化。
在这样的假设下，真正重要的是构建一套可以反复应对变化的能力结构。这也解释了，为什么当行业进入调整期时，宜家选择的不是硬扛，而是主动修正结构——在战略逻辑上，这恰恰是一种长期主义的体现。
“生长+”被清晰拆解为三条彼此支撑的战略方向，构成了一套完整的应对框架。
第一，是“家居生活专家”。这是一切战略的底层能力。面对消费趋于理性、价格敏感度上升的现实，宜家并没有转向高端化或过度溢价，而是继续强化其最核心的优势——对真实生活场景的理解。
一方面，是持续推进本土化产品开发，让产品真正贴合中国家庭的空间、功能与使用习惯；另一方面，是长期而明确的价格投入，把“买得起、用得久、设计不过时”作为稳定的价值锚点。
在当前周期下，这种对“实用价值”的坚持，本身就是一种稀缺竞争力。
第二，是“卓越的全渠道体验”。
这并不等同于简单的线上线下打通，而是让不同规模、不同形态的渠道，各自承担最适合的角色：大店提供完整体验与品牌认知；小型门店与城市触点提供设计与服务入口；线上与即时零售补齐效率与便利性。
在这一体系中，消费者不需要被“教育”去选择渠道，而是可以在不同生活场景下，自然地遇见宜家。这种体验上的一致性，是宜家在渠道高度复杂化背景下保持的核心能力。
第三，是“敏捷高效的宜家”。
这是支撑前两者得以长期运转的基础能力。通过数字化、流程优化与运营效率提升，宜家试图在不确定环境中，持续降低结构性成本，提高组织的反应速度与调整弹性。
在“生长+”框架下，再回头看宜家的渠道与门店调整，其逻辑便变得非常清晰。
通过关闭效率不再匹配的门店，宜家释放了被占用的资源；而这些资源，并没有被简单收回，而是被重新投入到更符合当下消费者需求的渠道形态与体验中。
这是一次结构性的资源再配置，更重要的是，调整为宜家保留了未来增长的弹性空间：一个由不同规模、不同功能节点组成的全渠道网络，则可以根据需求变化，不断微调重心。
换言之，宜家的门店调整，与其说是对短期压力的回应，不如说是为未来不确定性提前做出的准备。
“生长+”真正强调的是，在周期起伏中，始终保留生长的可能性。这也引发了零售行业对当下的深度思考：当零售进入变革深水区时，敢于调整本身，是否就是一种竞争力？
5
为什么“敢调整”反而更重要？
当下，真正能拉开企业间差距的并非规模和营收增速，而是更隐性的修正能力。
宜家此次门店调整的价值，早已超出一家企业的经营层面，成为观察整个行业转向的重要样本。
消费分化、渠道碎片化、履约效率提升，使得任何单一扩张模式都难以通吃市场。体量一旦与效率脱钩，反而可能成为负担——门店越多、结构越重，一旦模型失灵，调整成本就越高。
因此，谁更能持续修正自身结构以适应不断变化的市场需求，谁将占据主动。
这种修正，并不仅发生在门店层面，而是贯穿于渠道组合、组织效率、资源配置和决策机制之中。它要求企业具备直面变化、接受阵痛，并持续自我纠偏的能力。
在零售变革的深水区，“敢不敢调整”本身，就已经成为一道分水岭。及时调整门店结构，是成熟企业的理性选择，也是为长期健康发展争取时间与空间。
宜家的选择正体现了这种理性。它并不是在最糟糕的时刻被动应对，而是在判断模型发生变化后，提前修正结构，以避免低效门店持续侵蚀整体能力。
把宜家的调整放回行业背景中，会发现它并不孤立。
中国零售发展的重点也已从“增长”，转向“韧性”；从“规模优先”，转向“效率优先”。
这并不意味着增长不再重要，而是增长不再是唯一目标。企业更关注的是，增长是否建立在可持续结构之上，是否具备在波动中自我修复的能力。
关店、换店、调结构，逐渐从“负面信号”，变成一种理性表达——它意味着企业正在主动适配现实，而不是沉溺于过去的成功经验。
宜家的门店调整正是零售行业共识逐渐清晰的一个缩影：此次调整更像是一次换挡，而非退场。
在周期变化中，沿着旧模式惯性前行，往往是最容易的选择；而主动调整，则意味着放弃部分既有成果，并承受短期误解与压力。
宜家的调整并不代表对中国市场信心减弱。相反，正因为中国市场具备长期价值，宜家才需要通过调整，确保自身结构能够适配新的发展阶段。
尤其是在中国房地产行业从“大规模增量扩张”转向“存量提质增效”的背景下，家居消费并没有消失，而是在发生结构性转移。城中村改造、危旧房改造、“好房子”建设等，都对应着大量真实、持续、但更分散的居住改善需求。
这些需求，更看重性价比、方案能力与服务效率，也更考验零售企业的结构与韧性。
从这个意义上看，宜家的渠道调整，或许只是一个开始。当越来越多的企业意识到不调整才是最大的风险时，中国零售或许才真正进入了一个更理性、更成熟的阶段。（灵兽传媒原创作品）
