▲这是灵兽第1801篇原创文章
盒马此次将19个区域整合为9个大区，每个大区目前管理40-50家门店，这样的管理规模正是效率最优的状态。
作者/叶开
ID/lingshouke
零售行业的组织进化，始终围绕效率与规模的动态平衡展开。
近日，盒马宣布将全国19个区域整合为上海大区、华北大区、华中大区、华南大区等9个大区，正式迈入“大区制”管理新阶段。这一架构调整，标志着盒马新零售模式迈入规模化深耕与效能跃升的新周期。
十年间，盒马从单城试点走向全国400余家门店，营收规模逼近千亿，2025财年已实现整体盈利。这样的扩张速度和规模体量，在中国零售行业上堪称奇迹。
更值得注意的是，作为开创了新零售时代的引路者，盒马还开启了AI时代的探索。盒马在2026年设立了由CTO牵头的AI委员会，配置AIBP岗位，实现AI能力与业务需求的直接对接。这不是一个简单的组织调整，而是零售行业的一次代际升级——AI将全面赋能商品选品、库存管理、定价策略、用户运营等核心环节，带来效能的指数级提升。
在规模化临界点到来之际，大区制是盒马主动进行的组织能力升级，也是新零售体系走向成熟的必然路径。
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夯实盈利模型
首先，盒马已实现整体盈利。在零售行业，实现盈利意味着商业模式已经跑通，单店模型已经站得住脚。一个关键的数据是，盒马成熟门店的平均坪效远高于传统商超，部分核心门店坪效突破5万元/平方米/年，远超传统商超1.5万元左右的坪效水平，两者差距明显。
根据公开数据，盒马在2024财年GMV达到590亿元，连续9个月整体盈利，实现双位数增长，顾客数增长超过50%。2025财年GMV达到750亿元，整体营收同比增速超40%，并实现了整体盈利——这样的业绩证明了其商业模式的可持续性。
相比之下，大部分传统商超的同店增长基本为零增长甚至负增长。
其次，双轮驱动战略已经进入收获期。盒马的线上线下一体化模式，从一开始就被质疑是重资产、高成本的实验，但如今这套体系已经形成了强大的竞争壁垒。
数据显示，2025年盒马线上渗透率已超过60%，线上订单客单价达到85元左右，复购率环比显著提升,线上履约成本在规模化效应下持续下降。
这意味着,盒马的线上业务也初步具备了独立盈利能力。
再看同店增长。不少人喜欢用传统商超的标准来衡量盒马，认为成熟门店应该保持高速增长。但这个逻辑本身就有问题。零售业的正常规律是，新店需要培育期，成熟门店进入稳定期。盒马的成熟门店单店模型已经跑通，只要保持稳定盈利就是健康状态。
更重要的是，盒马的增长质量远高于传统商超，坪效、人效、毛利结构等核心指标都证明了这一点。传统零售企业的困境不是规模问题，而是模式老化问题。它们的商品结构、用户体验、数字化能力，都已经无法适应新的消费环境。而盒马在这些维度上，不仅领先，而且持续迭代。
一个具体的商品案例或许更能说明问题：2025年，盒马自有品牌整体销售占比达35%，其核心自有品牌“盒马MAX”销售额突破150亿元，占比达到20%以上，毛利率更是超过40%。这个比例已经接近Costco的水平，远高于传统商超自有品牌占比不足5%的现状。自有品牌的高毛利特性同样为盒马的盈利能力提供了强大支撑。
大区制的推行，正是为了进一步打通数据流与业务流，放大规模效应与运营精度，驱动企业向下一阶段迈进。
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盒马大区制VS传统商超大区制
不得不提到，曾经传统商超大区制在中国市场水土不服，永辉、大润发都失败了。
但透过现象看到的是，盒马的大区制在起点、基础、逻辑三个维度上，都有本质差异。
起点的不同在于，盒马是互联网数字化原生企业，永辉和大润发等原则上只是传统演化的数字化移民。
永辉推行大区制时，区域协同靠的是开会和电话，总部管控靠的是层层汇报。这种人治模式在规模较小时还能运转，一旦区域数量增加、管理层级拉长，很难避免不失控。
大润发的情况类似。它的五大区改革，本质上是一个行政区划游戏，没有数字化系统做支撑，没有数据流做连接，最终只能流于形式。
而盒马它是在数字化系统上创立的。每一家门店的销售数据、库存状态、客流信息，都实时汇聚到总部数据中台。总部的管理者不需要等省级子公司层层汇报，打开系统就能看到全国400多家门店的运营实况。
值得关注的是，盒马在2026年设立了由CTO牵头的AI委员会，配置AI BP岗位，实现AI能力与业务需求的直接对接。这不是一个简单的组织调整，而是零售行业的一次代际升级——AI将全面赋能商品选品、库存管理、定价策略、用户运营等核心环节，带来效能的指数级提升。
根据公开信息，盒马的AI系统已经在多个业务场景落地。在商品选品上，AI可以通过分析周边3公里消费者的消费偏好，自动调整门店商品结构，选品覆盖30%的品类，平均建档时长缩短80%，商品优化效率显著提升；在库存管理上，AI预测模型可实现自动补货与库存调控，订货采纳率达96%以上，缺货率下降25%，损耗率降低30%。这些数据的背后，是AI带来的效能代际提升。
再看供应链基础的不同，盒马是全国统采体系，传统商超是区域割据。
大部分传统商超的供应链本质上是区域割裂的，每个省份、每个大区都有自己的供应商体系，同一款商品在全国有数十个采购价。这种“诸侯经济”模式下，所谓的大区整合只能停留在纸面上，因为供应链根本没有打通。
盒马则完全不同。经过十年布局，盒马已建成多个供应链中心和物流中转仓、300多个直采基地，覆盖全国核心区域。这套体系具备基地直采、全国调配的能力，让盒马能够打破区域壁垒，实现资源协同。
最后是改革逻辑的不同。盒马是能力升级，传统商超是成本砍杀。
永辉当年推行十大战区，放权给大区，鼓励快速扩张。疫情过后，消费疲软，扩张泡沫破裂，被迫关闭大量门店。
2025年5月，德弘资本收购高鑫零售后，为了快速降本，直接裁撤华中大区，将五大区合并为四大区——砍掉了冗余人员，却没优化供应链、没提升门店运营能力。
如果盒马接下来的改革，能做到既保持全国统一采购的规模优势，又保留区域化运营的灵活性，通过数字化系统实现采购权的优化配置，既提升议价能力，又贴合本地消费需求，那就是权责重构、资源重配、能力重塑。
这种集权与放权平衡的设计，既解决了传统商超一放就乱、一管就死的困境，又实现了规模化与灵活性的统一。假以时日，其效果将进一步凸显。
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硬骨头其实是优势
盒马大区制面临三大硬骨头：利益重构阻力大、区域差异难跨越、降本不等于增效。
需要强调的是，利益重构不是阻力，是组织优化的必然。
组织变革的本质，就是要打破既得利益，重构权责体系。更重要的是，盒马有阿里系的管理基因，有快速迭代能力，能够快速消化改革阵痛，这不是传统零售企业可以比拟的。
况且，区域差异也不是难题而是机会。
中国零售市场的区域差异确实存在，但盒马的商品力和供应链能力，能够快速适配这些差异。盒马已建立三级直采网络，包括全球原产地直采、全国统采、区域化采购，既可发挥规模优势，又保留了灵活性。
经过十年布局，盒马已建成多个供应链中心和物流中转仓、300多个直采基地，具备基地直采、全国调配的能力。在这样的情况下，大区制反而能让区域特色商品快速复制，从卖一个城市拓展到卖大区几个城市，更有机会实现卖到全国。
最后，降本不等于增效？盒马在做的是增效型降本。
传统企业的降本往往是砍预算、减编制，这种杀鸡取卵式的降本当然无法带来增效。但盒马的降本可以通过组织优化、资源整合、AI赋能来实现的，其核心目标是提升整体效能。
可以预见，AI委员会的设立将带来新一轮效能的代际提升。盒马CEO严筱磊提出的2026年三大战略——深化供应链韧性、打造极致用户体验、激发组织效能，正是增效型降本的最佳注脚。降本是为了投入更多资源到商品和服务上，形成降本、增效、再投入的正循环。
所以，硬骨头，反而是它区别于传统商超的优势。
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大区制的本质
大区制是零售企业规模化发展的必然阶段，也是盒马发展历程的必然阶段。
从0到1，盒马用的是城市制。盒马用这个模式，跑通了新零售的商业模式。
从1到10，盒马用的是省级制。每个省份设立子公司，配备完整的运营团队，快速占领区域市场。盒马用这个模式，实现了全国布局。2020年至2024年，盒马扩张到全国30多个城市，门店数量突破300家。
从10到100，盒马开始进入大区制。这个阶段的核心任务是规模化管理、效能提升。当门店数量达到400多家，覆盖城市达到数十个，组织规模达到数千人，管理半径必须收缩，层级必须精简，协同必须强化。这是常识。
从国际经验看，沃尔玛在1980年代开启大区制，当时门店数量刚刚突破100家，正在向美国中西部、东南部大规模扩张。家乐福、Tesco等国际零售巨头，也都是在百家门店规模左右，开启了组织架构的大区制改革。
盒马的时间节点虽然晚于传统商超，但这恰恰符合其数字化原生企业的特点：当数字化系统足够强大，能够支撑更长时间的城市制、省级制，企业就可以延迟大区制改革，保持更长时间的组织灵活性。这是优势，而非劣势。
这是零售业规模化的必然规律。
零售行业的规模化发展有其基本规律。当门店数量达到一定规模，管理半径的扩张会带来效率下降；当覆盖城市达到一定数量，区域协同的需求会超过独立运营的价值；当组织规模达到一定量级，管理层级的冗余会侵蚀整体效能。
这些规律不会因为企业的创新模式而改变。盒马再新零售，也必须遵循这些规律。
盒马此次将19个区域整合为9个大区，每个大区目前管理40-50家门店，这样的管理规模正是效率最优的状态。从管理学角度看，一个管理者直接管理的下属数量应该在7至12人之间，管理半径不宜超过3层。
大区制正好符合这一管理原则。《灵兽》认为，盒马大区制改革的本质，就是在规模化达到临界点后，通过组织架构的变革，重新平衡规模与效率、集权与放权、标准化与本地化之间的矛盾。
新零售从概念提出到落地实践已经过去了十年。这十年间，无数企业打着新零售的旗号，最终都倒在了半路上。但盒马不仅活下来了，而且活得很好。
盒马的成功不仅在于它发明了线上线下一体化的模式，更在于它建立了一套完整的系统能力——数字化系统支撑全国统一管控，供应链体系实现资源高效协同，组织能力平衡集权与放权。
从这个意义上说，盒马的大区制改革是在规模化发展的关键节点，主动进行的一次组织能力升级。它的改革有三个明确的战略目标：通过规模化采购降低成本，通过区域化运营提升效率，通过AI赋能实现效能代际升级。
这三个目标的实现，将为盒马下一阶段的扩张打下坚实基础——这是新零售的进阶。
零售行业的竞争归根结底是效率的竞争。看盒马这次调整，不妨跳出短期架构变化的表象。这次改革的核心，是把后台系统、供应链和门店运营真正串联起来，让整体运转更顺畅。这种对效率的持续打磨，短期内看是管理优化，长期看则是在夯实企业的底层能力。把基础打牢、把效率提上来，才是这次升级真正带来的长远价值。
从这个角度来说，盒马的大区制改革不是终点，而是新一轮进化的起点。（灵兽传媒原创作品）
