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卖场即剧场，唐山零售样本的5800平米实验。
作者/叶开
ID/lingshouke
6月24日，河北唐山远洋城。
这家开业20多年的老商场已经很久没有过这样的场面：下午2点，500多辆购物车全部借空，傍晚18：30，卖场开始限流。
而造成这一幕的竟然是一家超市的开业：郑兆丰生鲜MART远洋城店。当天营业结束，远洋城店首日销售突破208万元。
对于一家营业面积5800平方米的新店而言，这意味着首日坪效达到359元/平方米，刷新了郑兆丰历年来新店开业纪录。
比销售数字更值得关注的是另一件事——这是郑兆丰第一次真正进入唐山市核心商圈，把门店开进了唐山最成熟、客流最大的购物中心。
从社区到商圈，从800平方米到5800平方米，208万元只是结果。真正值得行业关注的是，一家区域零售企业究竟是如何一步步走到今天的。
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从社区到商圈
郑春庆做了近30年餐饮。作为国家一级厨师，2016年，他关掉经营多年的海鲜自助餐厅，转身进入零售行业。第一家店只有800平方米，60多名员工，日销售额3万多元，生意始终不温不火。真正的转折来自一次偶然。
一天，他站在门口，听见两位老人聊天。她们讨论的不是哪家超市更便宜，而是哪家的菜更新鲜。一句话让郑春庆意识到一个此前被很多人忽略的问题：消费者未必只在乎价格，老人同样需要品质。
他开始调整经营思路，把品质放到第一位。不到一个月，门店日销售额翻了一番。
随后，他又把多年餐饮经验搬进超市，把现制加工品类做起来，逐渐摸索出一条餐饮化生鲜超市的发展路径。
但这条路，并不好走。
从2016年到2023年，整整7年，郑兆丰开的都是2000平米以下的社区店。直到2023年4月石油家园店开业，才首次突破3000平米。
社区店最大的优势，是离消费者近。但最大的局限是覆盖半径有限。一家区域零售企业要想进一步扩大影响力，仅靠社区门店远远不够。它必须走出社区，进入商圈。
今年年初，营业面积9100平米的遵化金缘店开业，是郑兆丰近10年来开出的第一家商场店。而远洋城店则意味着它第一次真正进入唐山核心商圈——门店营业面积5800平方米，SKU超过1万个，其中生鲜与加工品类3000多个；周边3公里覆盖10余万人，毗邻两所高校，年轻消费群体近3万人，定位高品质、年轻化生鲜零售。
远洋城店的成功开业表明：郑兆丰的模式不仅能够扎根社区，也能够复制到商圈，不仅能够服务传统家庭客群，也能够吸引年轻消费群体。
同时，这不仅意味着郑兆丰的增长空间被打开，也意味着品牌开始拥有更大的影响半径。过去，社区店依靠的是邻里口碑。如今，商场店既能借助购物中心的人流获取新客，也能通过体验和品质建立品牌认知。
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卖场即剧场
走进远洋城店，很容易产生一种错觉，这里不像传统意义上的大卖场，没有那种冰冷、生硬的商业气息，反而更像一个充满烟火气的生活空间。
这种感觉并非偶然。
入口采用开放式布局，圆形造型配合实木材质，引导客流自然进入卖场。圆形没有棱角，自带亲近感；木质材料替代了传统商业空间常见的金属与玻璃，也让整个入口多了一份生活温度。
品牌的“丰”字元素也没有停留在一块招牌上，而是被融入立柱、灯带、货架等细节之中。
顾客或许不会刻意去寻找，但在整个购物过程中，会一次又一次遇见它。品牌识别也就在这种不经意之间完成。
柔和的木色贯穿整个卖场，让这里少了几分商业空间的距离感，多了一些邻里生活的烟火气。这些都不是简单的装修，而是一套完整的空间表达。
远洋城店项目由武汉格恩力合设计团队操刀。设计团队前期深入郑兆丰门店调研，研究顾客动线、品类特点，再结合品牌“丰”字文化，最终确立了现代自然主义温暖工业风的整体定位。
说得简单一点，就是保留现代商业空间的效率，同时加入自然材质和温暖色调，让空间既有品质，也有生活感。因此，整个卖场大量采用木纹、石纹等自然肌理，削弱商业空间的冷硬感；木饰面、石材与咖色金属相互搭配，在冷暖之间形成平衡。
这样的设计，并不是为了好看。而是为了让顾客愿意停留。
这一点在品类布局上体现得更加明显。
入口左侧，是整个卖场最醒目的烘焙区。圆形包柱货架成为视觉中心，弧形灯箱强化了慢发酵的产品概念，开放式烘焙厨房则把现烤过程完整呈现在顾客面前。
这里卖的不只是面包，更是在卖一种看得见的新鲜感。对于年轻消费群体而言，烘焙既是高频消费，也是最容易形成差异化的品类。把它放在入口，就是希望顾客一进店，就能建立对品质的第一印象。
紧邻烘焙区的，是水果与果切加工区。加工间采用全透明设计，把制作过程直接展示出来，既体现卫生管理，也体现对商品品质的信心。更重要的是，它与烘焙形成了天然的消费联动。买一份面包，顺手带一盒水果；购买早餐，也完成了一次连带消费。
这也是整个卖场动线设计的一部分。
继续向里，面点、炸物、烧烤、热菜依次展开，各类现制加工品集中布局，并与独立堂食区连接，基本覆盖消费者一站式用餐需求。
再往前，是整个卖场最具视觉冲击力的水产区。LED电子屏配合镜面吊顶，进一步拉伸空间纵深，开放式加工区则把”现买、现做、现吃”连接起来，让水产既具有观赏性，也拥有即时消费价值。
最后是收银区。整面弧形实木吊顶成为整个卖场的视觉收口，也让消费者在完成购物的最后一刻，依然能够感受到空间设计的完整性。
如果把整个卖场放在一起理解，它更像一座剧场——入口负责吸引观众，烘焙、水果负责制造情绪，加工、水产不断推进剧情，收银则完成最后一次品牌记忆。
每一个区域都是一个消费场景，每一个场景都有自己的角色。最终目的只有一个——让顾客在购物过程中，不只是完成一次交易，更完成一次体验。
格恩力合设计团队介绍说，郑兆丰远洋城店通过分区场景塑造、材质光影氛围、科学业态布局，充分放大了生鲜、烘焙、熟食核心品类的吸引力。
当然，空间只是第一层，决定一家门店竞争力的还有品类。
远洋城店的商品结构大致可以分为三个层次。
第一层，是始终不变的大生鲜战略。
无论社区店还是商场店，生鲜和加工始终都是郑兆丰最核心的竞争力。
远洋城店超过70%的经营面积给了这两大品类，预计销售贡献达到75%。而开业首日，实际销售占比也正好达到75%。
整个U字形主动线外围，几乎全部由生鲜与加工品类组成，通过大生鲜带动食百销售，形成完整的经营逻辑。
第二层，是围绕年轻消费群体重新调整商品结构。
鲜花、烘焙、果切甜品、鲜活海鲜、牛羊肉、日配、休闲熟食、酒饮等品类，都明显扩大了陈列面积。其中，烘焙区由遵化店的128平方米扩大至200多平方米,水产区由不足200平方米提升至380多平方米。
肉类结构也发生了变化。牛羊肉陈列面积首次超过猪肉，并围绕烧烤、火锅两个消费场景完成精细化划分。与其说卖的是牛羊肉，不如说卖的是一种生活方式。
第三层，则是围绕商场店定位，对标品结构进行重新梳理。
变化最大的，是熟食。传统熟食的陈列面积被主动压缩，休闲熟食则成为新的重点，两者比例接近四六开。
原因并不复杂。今天的年轻消费者，越来越少专门买一份熟食回家配饭，更多的是边逛、边买、边吃。
消费场景变了，商品结构自然也要跟着变。
烧烤就是最典型的例子。过去只有一个现烤羊肉串单品，如今扩展到10个单品；长条烤炉也由1组增加到2组。酒饮和休闲食品新增500多个SKU。
与此同时，一些传统品类开始主动”瘦身”。外采干点、吐司、品牌熟食，以及粮油、洗护、家杂等标准化商品，无论陈列面积还是SKU数量，都进行了适当压缩。
这背后并不是简单的加减法,而是一次基于数据的商品重构。
郑兆丰运营负责人介绍，远洋城店的商品配置，并非依赖经验，而是通过企业多年销售数据，结合波士顿矩阵、ABC分析以及价格带分析等方法完成商品规划。
换句话说，货架上的每一平方米都经过计算。也正因为如此，郑兆丰开始主动调整人才结构。
采购岗位的新要求，不再只是会谈供应商、懂商品。更重要的是年轻化、数据分析能力，以及AI工具的应用能力。
今年3月，郑兆丰还同步完成了一轮组织架构调整。采购部门正式更名为商品部门。名字虽然只改了两个字，职责却发生了变化。过去，采购更多关注的是买什么，如今，商品部门既要负责采购，也要负责销售，更要承担整个品类经营管理。
与此同时，公司将组织划分为生鲜事业部和食百事业部，进一步厘清权责，提高协同效率，也让经营更加专业化、精细化。
回头再看远洋城店，会发现它真正吸引人的，并不仅仅是一套漂亮的设计。设计只是入口，品类决定竞争力，数据则决定效率。
空间表达、商品经营与数字化能力，共同构成了这家5800平方米门店真正的底层逻辑。
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笨功夫与本分
回到最初的问题。郑兆丰为什么能从一家社区小店，一步步走进唐山核心商圈，并在开业首日创造208万元销售纪录？
答案既不在营销，也不在装修，而在10年如一日的笨功夫。
郑春庆有一句话，在企业内部经常被提起：把零售行业当地种，不要当矿来挖。
这句话听起来朴素，却几乎贯穿了郑兆丰所有经营逻辑：蔬菜只卖一天，是门店的一条铁规。水果平均周转周期控制在一天半，整个供应链必须在24小时内完成闭环。
早年，公司曾尝试使用打包机，提高效率。后来发现，虽然节省了人工，却延长了商品周转时间。
郑春庆很快叫停，坚持门店现场调拨。在很多人看来，这是一种笨办法。但正是这套办法，让门店整体盘亏始终控制在1个百分点以内。
利润不是靠压供应商，也不是靠天天搞促销，而是靠周转。周转越快，损耗越低，利润自然就出来了。
这套效率体系背后，还有一条更重要的逻辑：自营。
郑兆丰门店内，生鲜与加工品类几乎全部采用自营模式，自营比例超过97%。原因只有一个：品质必须掌握在自己手里。
只有自营，才能真正做到以需定产，也才能把鲜度牢牢控制在自己手中。
郑春庆一直认为，超市做餐饮化，关键不是有没有大厨，而是有没有标准，比如100斤炖肉放1斤香料，小锅炖10斤放1两，把所有比例计算出来形成标准料包，这就是标准化。
真正的门店加工，也更像一个小型中央厨房。上午卖得快，中午继续加工。上午销售一般，下午减少生产。始终坚持四个字：以需定产。这样既降低损耗，也保证鲜度。
这套模式，也决定了远洋城店拥有远超普通超市的后场。
3500平方米后场，划分出常温库、冷藏库、冷冻库、分拣间、收货区、暂存区等十多个功能区域。仅冷藏库，就细分出蔬果、肉类、水产、熟食、烘焙日配、主食六个专区，再加上净水车间，整个加工体系几乎全部围绕食品安全展开。
远洋城店总投入超过3000万元，比遵化金缘店高出1000万元。这些投入，不是为了门店更漂亮。而是为了让品质真正落地。
这种坚持，也最终体现在远洋城店开业当天的销售数据上：水果销售近40万元，加工熟食突破30万元，水产接近20万元，烘焙超过10万元。
回头看郑兆丰的发展，会发现它其实完成了三次重要跨越。
第一次是身份的跨越。从厨师，到零售经营者，依靠餐饮经验和品质理念在社区生鲜市场站稳了脚跟。
第二次是业态的跨越。从800平方米社区店，到5800平方米商场店；从满足家庭一日三餐，到覆盖更多消费场景，不断扩大自己的能力边界。
第三次则是经营方式的跨越。从经验驱动，逐渐转向数据驱动。AI参与商品配置，组织架构围绕品类重组，标准化加工保证品质稳定。
看上去，这是门店越来越大。本质上，却是企业能力越来越强。
放到整个零售行业来看，郑兆丰至少回答了三个问题。
第一，大卖场还有没有机会？
答案是有。但前提是大卖场必须重新定义自己，环境、场景、商品、体验、服务，都需要重新设计。过去那种”货摆得越多越好”的大卖场逻辑，已经越来越难打动今天的消费者。
第二，面对消费者既要价格、又要品质、还要体验的需求，怎么办？
抱怨没有意义。消费者变了，企业只能跟着变。不断提升供应链、商品力、运营能力，用综合能力回应新的消费需求，才有可能真正赢得市场。
第三，区域零售企业还能不能建立竞争壁垒？
答案同样是能。但不能只依赖一种业态，社区店有社区店的优势，商场店有商场店的价值。只有根据自身能力，不断丰富业态，把网络织得更密，才能覆盖更多消费人群，也才能建立更深的护城河。
对于未来，郑兆丰已经给出了方向，其运营负责人表示，未来不会刻意偏向社区店还是商场店，而是根据市场条件决定。唯一确定的是不再开小店，未来新店基本都将在3000平方米以上。
原因也很简单：面积太小，很多品类做不出来，很多体验也无法呈现，企业能力很难真正发挥。这意味着，未来郑兆丰很可能会形成社区店与商场店双业态并行的发展模式。
任何一家企业能够成功，都是因为适应了时代。当消费需求从买得到升级为买得好、买得值、买得舒服，零售企业也必须同步完成升级。
价格、品质、体验，已经不是选择题，而是必答题，做到很难，但做不到可能连留在牌桌上的机会都没有。
郑兆丰用了10年时间，从一家800平方米的社区生鲜店到走进唐山核心商圈，它未必已经走到终点，但至少证明了一件事：零售的确不是挖矿，而是踏踏实实地种地。（灵兽传媒原创作品）
