▲这是灵兽第1887篇原创文章
商品是根，顾客是尺，结构是方法，效率是结果。
作者/楚勿留香
ID/lingshouke
零售行业现在有一个挺有意思的现象。
大家都在谈爆品、大单品、折扣、调改、自有品牌，也在研究盒马、奥乐齐以及各种新零售业态，但如果把这些热闹的概念一层层剥开，最后还是会落到一个很老的问题上：一家零售店，到底应该卖什么？
华宜盛鸿董事长张志刚做了20多年零售，在他看来，这个问题的答案并不只是“选出几个好商品”，“单品很重要，但更重要的是结构。”
在8月20日杭州国际博览中心举办的“2026中国零售小业态发展大会”上，他没有直接去“拆解奥乐齐”，而是把话题拉回到自己更熟悉的商品结构。
在他看来，真正能够穿越周期的，不是哪一个爆品，也不是哪一种流量打法，而是零售企业如何在有限的空间里，把商品、顾客和效率组织起来。
这件事看起来基础，却恰恰是很多企业今天最容易忽略的。
1
270平方米的小店，为什么能卖到日均9万元？
张志刚以前在首航超市工作过，还担任过王府井与首航合资公司的总经理。
那时，在北京石景山永辉对面，张志刚做过一家小店，面积差不多有270平方米，平均一天能做9万元的销售额。
他之所以能一直记得这个金额，是因为那家店并没有什么特别稀奇的商品，“每一个单品跟其他门店实际上没有太大差别。”
真正不一样的，是商品结构。这也是张志刚反复强调的一句话，单品重要，但结构更重要。
一家店卖什么，并不是简单地把好商品一个个搬进来。
你给水果多少空间，给零食多少空间，给加工食品多少空间，给非食多少空间，本身就在定义这家店。所以，商品结构首先不是一个采购问题，而是一个战略问题。
在张志刚看来，一家企业究竟应该把什么品类做大，与两个东西密切相关：一是，你现在有什么能力；二是，你未来想获得什么能力。
如果企业最擅长水果，那可能就是一家水果店；如果最擅长零食，那就可能成为一家零食店，但如果一家超市希望未来把加工品类做起来，就不能只想着“把加工商品摆进店里”。
真正的问题是，你有没有相应的经营能力？有没有人？有没有组织？有没有真正做这个品类的能力？
这也是他对过去两年行业调改的一个判断。
表面上，很多超市是在换设备、改装修、调整卖场，但再往里看，真正调的是能力。“不是把门店装修一下，把设备升级一下，再把别人的商品搬过来摆上，就行了。”
如果能力没有形成，所谓的调改很难复制。所以，商品结构的第一层，是企业战略。
2
先别看销售数据，看看你的顾客是谁
商品结构的第二层，是品类内部，这一层也是最容易“拍脑袋”的地方。
很多人巡店的时候会提出各种意见，比如会指出，非食占比太高了、你们家的蔬果比例太大了、这个品类应该多一点……可这么建议的理由是什么，巡店的人却未必能说清楚。
张志刚认为，判断商品结构最重要的依据，不是自己的感觉，也不只是自己的销售数据，而是周边顾客的消费结构。
而消费结构里，最关键的是两件事，人群和习惯。谁在你的店里花钱，这些人怎么消费，有这种消费习惯的人又有多少？
这三个问题，往往比一张销售报表更重要。拿山西来说，山西人爱吃醋，这是很典型的区域消费特点。所以在山西，醋这个品类就得做够深度，大包装、小包装、袋装，甚至价格更高的产品，都可能有自己的消费人群。
但如果你跑到广东、深圳去卖五升装的醋，情况可能就完全不一样了。张志刚开玩笑说，广东消费者可能会问，“你拿这么多醋，是准备洗澡吗？”
同一个商品，摆在不同城市卖，很可能是两门完全不同的生意。就拿东北的啤酒来说，北京一入冬，啤酒的份额可能就得压缩一下，多备些白酒，可到了东北，冬天要是把啤酒往下压，反倒容易出“经营上的事故”。为什么？因为外面冷，屋里热，所以东北人到了冬天照样喝啤酒。
内蒙古的情况与此类似。冬天到了内蒙古之后，很多人会觉得棉拖鞋应该比凉拖更好卖，可张志刚实际去店里的时候发现一个现象，有些地方冬天凉拖反而卖得挺好。
原因同样如此简单，外面冷，家里热。一进家门就得换上背心、大裤衩、凉拖，一样都不少。所以，如果当地冬天连短袖、凉拖等商品都不卖，反而可能有问题。
乍一看，这些例子好像有点不太合乎常理，甚至“反常识”，但实际上，里面的道理说穿了很浅显，商品结构必须贴合真实的消费场景才可以。
3
别只研究自己的店，那只是“小样本”
现在零售企业越来越喜欢讲数据。
但张志刚提醒，企业自己的数据，很多时候并没有想象中那么“大”，“自己分析自己的，实际上只是小样本。”
顾客已经变了，如果企业还拿过去的销售数据来判断未来，就很容易陷进自我循环里。所以，调整商品结构，第一步不是看自己卖得怎么样，而是先弄清楚，顾客是谁，从哪里来，为什么买？
比如一家店周边有不少烟酒店，来消费的江西人占比较高。那么，辣味商品的结构可能就得做得更深一些，像香辣、麻辣、甜辣、不辣，甚至口味更重的产品，都可以作为这个品类的不同选择。
这并不是简单地“多上几个SKU”，它实际上是在根据人群改变商品结构。而现在，另一个变化正在加速这种结构调整，即消费意识。
高铁把城市之间的距离拉得越来越近，移动互联网又把商品和消费信息迅速传递到各个地方。
县城的消费者可能上午还在自己生活的城市，到了下午就已经出现在上海、杭州或者深圳，在那边看到什么、吃什么、买了什么，这些回来之后，都会形成新的消费预期。所以，商品结构在县域市场不一定非要只盯着当地的竞争对手。
西部市场的零售企业可以多看看东部的情况，特别是华东以及北上广深这些地方的消费变化，因为很多消费趋势会随着消费意识的转变而慢慢扩散到其他区域。
人群变了，消费习惯变了，商品结构也必须跟着变，“宽类窄品”未必对，有时候应该“窄类窄品”，这就涉及另一个行业里经常被讨论的问题：商品到底应该做宽，还是做深？
过去，大家经常讲“宽类窄品”，但张志刚有一个不同的判断：在一些业态里，真正形成的其实是“窄类窄品”。原因是，这些企业根本不是奔着“什么功能都有”去的，而是根据自己的人群，把不需要的东西直接砍掉。
在他看来，宽度代表功能，深度代表选择。那么，品类宽度做到极致，究竟意味着什么？不是功能越来越多，恰恰相反，要敢于说“这个功能，我不要了”。
很多零售企业最难做的动作，可能不是增加SKU，而是删SKU。
张志刚巡店时，曾在湖北看到一家店还在卖电暖器。到了余姚，他又看到一家店卖炖锅，他就问老板，“你们这里吃炖菜吗？”老板说，不吃，大家基本都炒菜。那为什么还卖？因为以前卖过。于是，这个商品就一直留在那里。
这其实是零售行业一个很普遍的现象，一个功能明明已经没有需求了，但企业还是舍不得把它砍掉。
4
商品不是博物馆
张志刚认为，商品结构里有两个东西尤其容易被误解：一是，顾客根本不需要的功能；二是，所谓的“镇店之宝”。
前者低周转，甚至不周转，企业却因为“这个功能应该存在”而一直保留；后者则是为了拉宽价格带，摆上一件很贵的商品，希望吸引高端消费者。
问题是，如果这个商品长期不动，它到底给门店带来了什么？如果既不周转，也没有实际效益，那么它就只是占着货架。所以，商品结构不能靠“完整”来证明自己的专业。
商品不是博物馆，货架不是用来展示“我们什么都有”的，货架应该产生效率。
品类到底要做多深？张志刚给了一个简单的判断方法，看货架效率。
以前大家习惯说平效，就是一平方米能带来多少销售，但其实还能接着往下拆，这组货架对应的是哪个品类，每天能卖出多少，占了多大地方，它的产出和投入的资源是不是匹配……最后再决定，这个品类到底是该加深，还是该缩减。
口罩为什么从一个商品变成了一个品类？商品结构并不是一成不变的，消费趋势变化，品类的宽度和深度也会跟着变化。
口罩就是一个比较有意思的例子。疫情过后，消费者对口罩的需求变了。以前口罩主要是用来做基础防护的，遮阳、防紫外线、美容这些需求慢慢出现了，甚至不同性别、不同年龄的消费者，对不同材质的需求也越来越多。
一个原本相对简单的商品，慢慢可以形成独立的分类。这就是消费趋势对品类结构的影响，品类发生变化，SKU就会发生变化，SKU变化，又会影响货架，货架变化，又会影响门店布局。所以，商品结构表面上只有四个字，真正的变化却发生在一层层细节里。
如果说销售结构解决的是“卖什么”，那么毛利结构解决的，就是“怎么赚钱”。
张志刚认为，这里也存在一个常见误区。
很多企业谈毛利，习惯说加价率、毛利率，或者正推、倒算。但在他看来，这些都不是最关键的。更关键的是，这个商品在门店里扮演什么角色？
同样一瓶饮料，在零食店和传统超市里的角色不一样，角色不一样，价格自然也不一样，这背后其实是供需关系。
自有品牌也可以成为这种供需调节的一种手段，但如果只是简单贴一个自己的牌子，用来制造比价障碍，那意义并不大。
真正有效的自有品牌，应该嵌入商品结构，而不是脱离商品结构单独存在，所以张志刚有一句比较直接的判断：毛利不是加出来的，是通过结构搭出来的。最终呈现出来的毛利，是一系列销售动作和商品角色共同作用的结果。
5
真正难学的，不是奥乐齐的“低价”
如果一定要研究奥乐齐，张志刚认为，真正值得研究的也不是几个商品，而是它背后的成本和效率。
他提到，自己接触奥乐齐时，对方内部传递出的一个重要方向，就是不断围绕顾客、数据和效率做调整，这也是他认为很多企业真正难学到的地方。
低价看起来很简单，但低价的背后，是整个运营系统的低成本。
张志刚举了一个行业里的案例，一家企业大约600—800平方米，配置5—8个人，只有1200个SKU，前台毛利率大约15%，后台综合费用率控制在10%左右。
这样的模型，价格才有可能做得低，因为它不是靠高毛利来赚钱，而是靠效率，“别人卖一块钱不赚钱，你卖一块钱赚钱。”这才是成本领先，所以，如果只学“低价”，最后很容易变成价格战。
真正应该学的是，为什么别人能够用这个价格赚钱，而你不能？
还有一个容易被忽略的问题，是商品结构究竟由谁在决定。张志刚观察到，很多企业真正决定商品结构的动作，叫“要货”，而要货这个动作，往往掌握在最基层的员工手里。
基层员工流动性大，对商品结构的理解也不一定深，但每天的补货和要货，却在不断改变门店的商品结构，于是就出现了一种很奇怪的情况，一家店调改的时候，商品结构非常漂亮。
过了一段时间，又乱了，再过一段时间，重新回到原来的样子。问题并不一定出在第一次调改，而可能出在后面的分销、配置、补货和管理机制。
商品结构不是一次性装修出来的，而是每天经营出来的。如果后面的管理机制没有跟上，前面调得再漂亮，也很难保持。
零售企业最危险的，不一定是没有管理，而是管理太多。
他的判断是，实体零售发展了几十年，企业已经形成了越来越复杂的流程、制度和职能部门，系统越来越完整，但也可能越来越脆弱。
一个新品进场，层层审批，层层沟通，最后半年过去了，还没有真正落地。这时候，就需要用“奥卡姆剃刀”去砍掉一些东西，张志刚甚至对营销部门提出了比较激进的看法。
在他看来，如果营销脱离商品，就很容易变成“活动”。做KT板、做宣传、做各种活动，花了很多钱，但顾客参与度却很低。再加上和供应商谈价格、做价签、退货等一系列动作，整个组织越来越复杂。那么，这些动作是不是都必须存在？
如果把不必要的流程和部门砍掉，把节省下来的费用重新放到前台价格上，企业的综合费用率就有可能继续下降。
组织简单了，成本才有可能真正降下来，这又回到了最初的问题，零售说到底还是要靠商品说话。
张志刚强调的事，不能光盯着“头牌”学，更应该看懂它背后的结构。有些企业看起来商品不多，门店也不大，却能获得不错的销售和效率。
答案可能就在商品结构里。顾客是谁，他们真正需要什么，哪些商品该砍掉，一个品类要做多深，一个单品能不能带起整个品类等。
这些问题看着都很具体，其实背后说的是同一件事情，一家零售企业，到底有没有围绕顾客和商品，建立起自己的经营能力。
今天的零售行业，很容易陷入“追头牌”的状态，这个店火了，学这个店，那个业态火了，再学那个业态。别人做折扣，就学折扣；别人做大单品，就学大单品；别人做自有品牌，又开始做自有品牌。
最后什么都学了一点，却很难形成自己的东西。
张志刚认为，值得学习的，不是某家店表面的样子，而是它为什么这样组织商品，货架为什么这样分配，一些功能为什么被砍掉，还有效率到底靠什么拿到等，这些才是核心。
说到底，零售没有那么多玄学。
商品是根，顾客是尺，结构是方法，效率是结果。这可能才是那些真正能够穿越周期的零售企业，一直在做的事情。（灵兽传媒原创作品）
