▲这是灵兽第1860篇原创文章
30年间，中国零售学习沃尔玛；30年后，沃尔玛也在学习中国。
作者/叶开
ID/lingshouke
1995年初春，李琨拿着一份行程表，向深圳市政府汇报，争取安排高层会见。
行程表上，是时任沃尔玛董事会主席罗伯·沃尔顿（Rob Walton）一行访华的安排。但李琨得到的答复并不确定。刚刚从内地调来的新领导，对零售连锁毫无概念，也没有特别的兴趣。领导的回复极其经典：“一个卖杂货的，中国人卖了几千年，还不会吗？还用一个外国人来教？”
李琨1995年开始参与沃尔玛进入中国的相关工作，并曾任沃尔玛中国合资公司的副董事长、公司顾问。30年后，在沃尔玛中国30周年圆桌论坛上，她重新讲起这个故事。她说，向政府官员解释，沃尔玛并不是简单地把货摆上货架的商店，70年代沃尔玛就有自己的卫星，是“天上一颗星（卫星）地上一张网（信息加物流）一站式购物大卖场”。这对刚刚开放的中国，是个很新的概念。
讲到最后，她把沃尔玛30年的变化概括成一句话：“一个卖杂货的，30年后成了中国零售业的标杆。”这太有趣了。
中国连锁经营协会发布的《2026年中国超市Top100》显示，沃尔玛中国2025年实现销售1959亿元，保持双位数增长，连续5年位列榜首。
30年前，人们担心这个庞然大物会不会冲击尚不成熟的中国零售业；30年后，不少外资超市已经收缩或退出中国市场，沃尔玛却仍在增长。
显然，仅用“外资”、“规模”或者“大卖场”，已经解释不了今天中国市场的沃尔玛。人们更为关注的是，30年前，中国为什么引入它？而当中国成为全球最复杂的零售市场之一，沃尔玛又从这里学到了什么？
8月12日，在深圳前海国际会议中心举行的沃尔玛中国30周年庆典上，一场主题为“零售向新——中国零售30年回望与前瞻”的圆桌论坛试图回答这些问题。中国连锁经营协会研究院首席研究员裴亮担任主持人，商务部原党组成员、部长助理黄海、中国连锁经营协会创会会长郭戈平、李琨和零售业数智技术应用专家杨德宏四位沃尔玛入华及中国零售现代化的亲历者，从政策开放、行业培训、企业经营和技术应用等不同角度，重新回望了这段历史。
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1992年的选择：中国为什么需要沃尔玛
1992年，中国尚未加入世界贸易组织，零售业的对外开放试点已经启动。
黄海是这段历史的参与者。他在圆桌论坛上回忆，当时获准进入中国的企业中，有些并不具备足够的行业代表性。主管部门担心，如果引入的只是普通市场参与者，就很难发挥推动中国商业转型的作用。于是，一份报告被送到国务院，国务院领导同志的批复是：发展中国本土连锁商业的同时，也需要真正借鉴国外经验。
沃尔玛由此进入视野。1994年，双方开始接触；1996年8月12日，沃尔玛在深圳开出中国首家购物广场和山姆会员商店。
这并不是一个没有争议的决定。黄海记得，沃尔玛当时已经是全球最大的零售企业之一。有人期待引进它产生“鲶鱼效应”，也有人担心，这不是把鲶鱼放进鱼群，而是“把老虎放进羊群”。
彼时，连锁经营、统一采购、物流配送和商业信息化都处于起步阶段。引入一个体量、技术和管理能力都远超本土同行的竞争者，意味着更高强度的竞争；但开放也因此获得了一个足够先进的参照物。
杨德宏回忆，1995年他进入IBM商品流通事业部时，第一反应是“卖点酱油醋，还值得用计算机吗？”赴美看到沃尔玛的后台系统后，他才意识到，现代零售远不只是柜台和货架。商品要经过采购、配送、库存和销售，分散门店需要统一管理，顾客需求还要变成采购与补货决策。门店是前台，供应链、信息和组织才是后台。
郭戈平回忆道，1998年，中国连锁经营协会与沃尔玛共同举办了一场全国零售技术培训，400多位大中型零售企业的高管参加。沃尔玛派出约三四十人的团队，采购、营运、财务、人力、防损等业务板块悉数上阵，讲课者既有高管，也有部门经理和一线运营者。详细介绍了一家全球性大型连锁企业运营的流程和规范，为国内零售企业的人才队伍的建设提供了有力的帮助。
给郭戈平留下深刻印象的，还有一些很小的事：授课前，团队会在现场排练，认真负责。主席台上的人未喝完的水，都会主动把水瓶带下去。这些细节让人看到，一家零售企业的文化理念和标准如何成为员工共同执行的习惯，成为企业持久的竞争力。
开放的产业价值，从来不能只用外资企业拿走了多少市场份额来衡量。培训、人才流动、供应链标准和竞争压力，也会把一家企业的内部经验带到整个行业。中国引入的表面上是一家全球零售企业，实际得到的还包括一套组织复杂零售生意的方法。
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1959亿元，不能只用“大卖场”解释
中国零售过去30年经历了大卖场、电商、O2O、即时零售和全渠道的多轮变化。一批外资超市出售业务、缩减门店或退出部分市场。相同的外资背景，并没有带来相同的结果。
裴亮在圆桌论坛上展示了一张2005年至2025年主要外资超市在中国的发展轨迹图。他把这30年的行业变化概括为几轮浪潮：大卖场和通道费模式兴起，电商随“双11”狂飙，随后是O2O、新零售、即时零售和全渠道。外资超市在这些浪潮中走向分化，而沃尔玛保持了相对持续的增长。
在裴亮看来，这恰恰是一个值得研究的课题：当原有业态和竞争规则不断失效，一家传统零售企业靠什么持续更新？
解释沃尔玛的不同，人们很容易使用“长期主义”。这个词没有错，但如果不能落到具体的经营选择上，也只是一句听上去正确的话。
李琨讲了另一个故事：沃尔玛进入中国后，房地产市场快速发展，一些开发商找上门来：可以为沃尔玛盖店，也希望它参与地产开发。按照对方的设想，房子卖掉以后，沃尔玛既能获得地产收益，经营场所也相当于低成本取得。
沃尔玛拒绝了。“我们只做零售。”李琨说，这件事给她很大震动。
长期主义首先是一种克制。零售依靠商品周转、供应链效率和顾客复购，房地产则依靠土地与资产升值，两者需要不同的组织能力。拒绝偏离主业，让沃尔玛没有在地产红利最强的时候把经营重心从顾客转向资产。但一次“不做”仍不足以解释30年的增长。
1999年前后，郭戈平曾在一次会见中问时任沃尔玛全球总裁兼CEO大卫·格拉斯：沃尔玛要保持自己的位置，需要做什么，又需要改变什么？据她回忆，格拉斯的回答是，员工是合作伙伴，顾客是老板。消费者不断变化，他们会告诉企业应该改变什么。
黄海把沃尔玛的经验概括为“不忘初心、与时俱进”。
同样是在沃尔玛中国30周年庆典大会的发言中，沃尔玛中国总裁及首席执行官朱晓静表示，模式、工具与运营方式都可以为顾客改变，但沃尔玛的使命和价值观始终未曾有过任何变化，30年后，沃尔玛“花得少，过得好”的承诺也从价格便宜延伸到省钱、省心、省时间。
这些话真正落到经营上，意味着大卖场从来不是沃尔玛必须守住的根本。
今天的沃尔玛中国，已经形成大卖场、社区店、山姆会员店、前置仓和配送中心相互协同的经营组合。山姆聚焦都市中产家庭，沃尔玛商店业态则面向更广泛的大众中产家庭以及追求效率和多元生活方式的年轻群体。朱晓静透露，2025年沃尔玛中国线上销售占比已经突破五成。
超过一半的销售在线上发生，并不等于门店失去了价值：门店仍是库存节点、履约中心和体验场所，线上与线下是同一套商品、供应链与顾客关系的不同接口。
朱晓静尤其强调实体门店不可替代的价值。在她看来，线上解决效率和便捷，线下则承载实物探索、面对面服务以及社区中的人与人连接。一家零售企业经营的不只是商品和门店，也是家庭在日常消费中逐渐积累的信任。因此，全渠道并非把顾客从门店搬到手机，而是让顾客在不同场景中获得连续、一致的体验。
商品和价格也是同样的逻辑。中国连锁经营协会会长彭建真在致辞中提出，零售企业应当“向上卷”，不能靠牺牲品质换取短期价格优势，而要通过标准、供应链和运营效率提供质价比。朱晓静则表示，沃尔玛坚持EDLP天天平价，不依赖短期促销，而是依靠稳定供应链和精细化运营。
这些变化说明，沃尔玛没有把某一种曾经成功的业态当成不能改变的根本。它真正试图长期坚持的，是顾客能否以合适的价格获得稳定品质、便利服务和可信赖的体验。至于门店大小、渠道形态和技术工具，都必须围绕这个目标重新组合。
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从学习者到出题人
彭建真提到，沃尔玛中国的本土管理团队不断成长，中国高管发挥着越来越重要的作用。这也正如朱晓静提到的，沃尔玛一方面把全球品控、供应链和运营体系带到中国，另一方面正把在中国形成的全渠道能力与数字化经验带向全球。
朱晓静将这一过程称为与中国市场同频共进。她认为，跨国企业想要长期发展，不能只复制总部经验，还要贴合本地消费变化和社会需求。对沃尔玛而言，扎根中国也不应只是投资承诺，它需要落实为本土人才进入管理核心、本地供应商参与商品共创，以及中国市场形成的经验能够进入全球体系。
后一种“反哺”仍需具体项目支撑。但中国已不是等待外资企业复制成熟模式的增量市场。移动支付、即时履约、快速变化的需求以及复杂的市场层级，都迫使外资零售企业重新理解顾客、组织商品并安排履约。
沃尔玛与山姆的双品牌布局是这种复杂性的一个侧面。一个家庭可能在部分商品上追求品质，在日常刚需上看重价格。同一个人既希望节省时间，也不愿为不必要的溢价买单——简单来说，就是一套商品结构很难服务所有人。
因此，真正融入中国市场，不只是采购更多中国商品，也不是把全球模板翻译成中文。更深层的融入，是让中国消费者、本土管理团队和供应链真正参与决策，让中国市场不再只是全球战略的执行端，也成为新经验、新能力的产生端。
早期，中国企业学习连锁经营、物流配送和信息系统；今天，前置仓、即时零售、线上线下一体化等本地能力也在反向影响沃尔玛。毕竟，要面对变化快速的中国市场和消费者需求，全球经验仍然重要，但已不足以包办答案。
在圆桌论坛最后，黄海提出，希望沃尔玛除了保持销售规模，还能在商业模式、管理、业态与场景创新上继续提供示范。郭戈平给出的寄语则是：坚守本心，因需而变，行稳致远。
评价沃尔玛下一个30年，仍要看规模能否转化为商品和供应链效率，技术能否改善顾客体验和员工工作，企业与供应商能否形成稳定关系。离开这些结果，长期主义就会显得空泛。
30年前，有人担心引进沃尔玛是把“老虎放进羊群”。30年后，黄海作为当年的参与者说：“我们觉得做对了。”
但“做对了”不能只由沃尔玛今天的销售额证明，也不能用本土企业是否击败外资来裁决。更重要的结果是，消费者获得了更多商品和服务选择，行业开始用供应链、数据和组织体系管理复杂的零售生意，本土企业在竞争中形成了自己的能力，而外资企业也在主动融入中国市场的过程中，不断调整并重塑自身。
在《灵兽》看来，开放最终留下的，不该只是一家企业，而应是一套被行业吸收、被市场检验，也被后来者不断改写的能力。
黄海进一步表示，中国已经形成超大规模国内市场，沃尔玛中国近2000亿元的年销售额只相当于全国社消品零售总额的约0.4%。因此，沃尔玛对中国商业的贡献主要不在销售额上，而在于能否成为流通创新的“引领者、宣传队和播种机”，即把新的商业理念、经营方式和管理能力带给更多中国企业。
30年间，中国零售学习沃尔玛；30年后，沃尔玛也在学习中国——这既符合市场发展的规律，也符合中国的特点，因为每一个中国人从小就熟悉一句话：好好学习，天天向上。（灵兽传媒原创作品）
