▲这是灵兽第1662篇原创文章
也许永辉会成为“胖改”在全国的第一个成功案例，也可能只是又一个失败的实验。但无论如何，这一切都值得行业关注。
作者/楚勿留香
ID/lingshouke
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扣非净利润亏损8.02亿元，同比下滑2786%
8月20日晚，永辉超市（601933.SH）交出了2025年上半年的成绩单：营收299.48亿元，同比下降20.73%；归母净利润为-2.41亿元，同比下降187%；扣非净利润更是亏损8.02亿元，同比下滑2786%。
这样的财报数据，足以让外界再次叹息：这家曾经的“民生超市冠军”，依然没有走出下行的泥潭。
这是永辉的又一个灰色夏天。自2021年以来，永辉已经连续四年亏损。即便加上早些年积累的利润，今天的永辉在资本市场的形象，也已经从“零售黑马”变成了“问题学生”。
永辉的困境并不是一夜之间形成的。
2021年-2024年，永辉超市连续亏损四年，归母净利润分别为-39.44亿元、-27.63亿元、-13.29亿元和-14.65亿元，累计亏损超95亿元。
营收规模也同样下滑，从2020年的931.99亿元一路下滑至2024年的675.74亿元，2025年上半年，其营收进一步萎缩至不足300亿元。
更刺眼的是关店数字——半年之内，永辉关闭了227家长期亏损的门店，而新增门店只有4家。门店总数从高峰期的千家以上，如今缩减至552家，几乎腰斩。与此同时，供应商数量也被大幅压缩，从原本的五六千家压缩至不到3000家。
回想2018年时，永辉的门店一度超过1000家，覆盖全国近30个省份，是名副其实的“国民超市”。
门店的萎缩不仅仅是数字的减少，更是一种“存在感的退潮”。
在一些城市，消费者发现原本常去的永辉超市突然关门，门口张贴着“感谢多年来的陪伴”，货架清仓甩卖，员工忙着搬运设备——那种落寞的场景，与当年永辉大举扩张时的热闹，形成鲜明对比。
供应链端同样在收缩。今年上半年，永辉完成了2860家标品供应商的裸采合同签订，供应商数量减少约一半，这意味着大量小供应商被淘汰出局。对消费者而言，部分熟悉的品牌商品突然从货架消失；对供应商而言，这是一次残酷的“生死筛选”。
资金压力更是雪上加霜。半年报显示，永辉资产负债率已达88.37%，相比沃尔玛60%左右的水平高出一大截。流动负债甚至超过流动资产，公司不得不通过银行融资、定向增发等方式来维持运转。今年7月底，永辉公告拟募资至多39.9亿元，用于门店调改、物流仓储升级及补充流动资金。
无论从销售规模、净利润，还是从门店数量上来看，永辉超市正在走下坡路，而且是“带血的下坡”。
现在的问题是：永辉的转型，还有机会吗？
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“胖改”求生
永辉在2025年上半年报中，将收入下滑的原因归结为：2024 年下半年开启整体战略与经营的深度转型工作，关闭长期经营亏损门店以及门店调改期歇业等因素所致。
虽然调改门店收入较同期有大幅度增加，但无法弥补因关店产生的收入下降。
归母净利润亏损主要是四点原因：
一是，整体销售规模的减少。
二是，公司商品供应链的改革，完成了大量供应商及商品的升级汰换，因此短期内承受一定的毛利下降。报告期内综合毛利率为 20.80%，较上年同期下降 0.78%。
三是，公司于报告期内关闭 227 家亏损门店，闭店过程中产生一定的租赁及人员赔偿、商品出清和资产报废等成本费用。
四是，公司持有的 Advantage Solutions 股票本年公允价值变动损益为-1.84 亿元。
为了突围求生，永辉把赌注压在了“胖改”上。
所谓“胖改”，就是学习“胖东来模式”——这个被誉为“中国超市天花板”的民营零售传奇，在河南新乡、许昌创造了奇迹。胖东来的逻辑是：极致的商品力、慷慨的员工分润、近乎苛刻的服务标准，以及与顾客之间的强信任关系。
在“胖改”浪潮下，全国各地都有商超试水，从区域超市到上市公司，都试图复制胖东来的经验。永辉更是其中动作最快、规模最大的。自2024年5月启动调改以来，永辉已累计调改门店160家，预计今年9月底突破200家。
调改的动作看上去颇为积极：
商品端，去KA化，推行“裸价”，直接与源头供应商签约，砍掉费用游戏。
供应链端，生鲜源头采购比例提升至60%以上，烘焙和熟食逐步“去联营化”，自营占比上升到78%。
品牌端，上新永辉橙汁、洗衣液等自有产品，全年计划推出60支单品。
服务端，模仿胖东来的陈列、动线、员工关怀。
但也有分析人士认为，永辉学到的大多是“形”，而不是“魂”。
事实上，永辉门店在“胖改”后初期，业绩和客流确实得到了明显提升。
根据联商网的报道，以永辉义乌吾悦广场店为例，6月13日，这家永辉“胖改店”重装开业，恢复营业仅7天，销售额同比增长627%，客流量同比增长351%，客单价也提升61%。一时间，义乌的年轻人把“去永辉打卡”当成潮流。
此外，永辉“胖改”店的开业，对所在商场的显著带动效应：商场数据显示，永辉超市焕新开业后的次月（7月），义乌吾悦广场整体客流量同比提升16%，销售额同比提升13%。
这是一个非常好的开始，问题的难点在于，如何让这种热度持续下去，或者说如何在“胖改”热度过后，仍能让门店保持较好的业绩和客流？
以永辉超市北京鸿坤广场店为例，开业之初，同样人潮涌动，货架前排队、收银台长龙，甚至引发社交媒体热议。但半年后，消费者发现“惊喜感”下降：有的新品下架了，有的促销力度减弱了，服务虽依旧热情，但缺少持续的新鲜感。
再从客流看，永辉超市北京喜隆多店调改初期日均客流5万，几个月后就逐渐回归常态。此外，郑州信万广场店销售额从首日188万降至稳定期的2-3倍。
这些案例印证了一个现象：调改店在开业初期能迎来爆发式增长，但热度很难长期维持。
原因有二：一是，消费者的“新鲜红利”本就有限；二是，永辉的机制没有跟上，尤其是员工激励与服务文化的缺失。
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为什么“胖改”很难大规模成功？
永辉的困境，其实也是整个行业的困境。
胖东来之所以成功，是因为它深深扎根于地方市场，在有限的门店范围内，把顾客体验做到极致。但这套模式能否被跨区域连锁复制？答案并不乐观。
第一，规模与分润的矛盾。 胖东来员工几千人，分润机制可以落实；永辉有近8万名员工，要在全国范围复制分润机制几乎不可能。
第二，文化的不可复。胖东来的灵魂人物于东来，把“顾客第一、员工第一”当信仰。永辉作为上市公司，更多考虑的是股东回报，难以长期牺牲利润换口碑。
第三，资本市场的倒逼。 胖东来没有资本压力，而永辉已经连亏四年，投资者的耐心正在消耗。
这也是为什么，几乎所有“胖改”门店都有一个共同曲线：开业火爆—半年平淡—逐渐回归常态。
其实，这并不是“胖改”错了，而是“胖改”对大多数连锁超市来说，过于理想化。
从奥乐齐这家德国硬折扣鼻祖来看，其靠自有品牌和低价打天下，在中国开出门店后，逐渐培养了一批忠实用户。奥乐齐成功的关键在于：它从一开始就以“折扣+自有品牌”为基因，而不是半路转型。
永辉的问题恰恰在于半路转型，所以其遭遇的挑战肯定更多。
挑战显而易见：
资金链紧张——88.37%的资产负债率，远高于沃尔玛等国际零售巨头。
关店成本高昂——227家门店关停，涉及赔偿、出清、报废。
线上业务未跑通——虽然减亏，但全年仍亏损。
消费者信任缺口——“永辉的东西到底好不好”，依然是个问号。
但机遇同样存在：
供应链改革逐步见效，裸价采购降低成本，若坚持，或能重塑竞争力。
自有品牌正在发力。比如永辉橙汁7.9元的定价，就直指性价比市场。
部分调改店的爆款效应，至少说明消费者对永辉还有期待。
从另一个角度看，在大润发、家乐福等外资超市衰落后，中国市场确实需要新的“国民超市”。
供应商的感受也能说明问题。曾有一家零食供应商抱怨：“和永辉的合作越来越难了，以前能上货架，现在被砍掉，说是要集中做大牌和自有品牌。”这种阵痛短期内让一些供应商心寒，但从长期看，永辉的目标是建立可控的供应链体系。
消费者的声音则更加直接。在永辉北京一门店，《灵兽》与一位老顾客交流时，她说：“刚改造完的时候确实觉得不错，烘焙区新鲜、环境也更亮堂。但现在又觉得和以前差不多，菜价也没便宜多少。”这或许代表了不少普通消费者的心声。
从短期看，永辉的2025年全年业绩恐怕依然承压。即便第四季度改善，也难掩全年亏损。
从中期看，永辉若能在2026年前完成存量门店的调改，并跑通“去KA化+自有品牌+线上线下一体化”的组合拳，或许有机会重回增长。
从长期看，永辉更大的挑战是文化与机制。若不能真正做到员工幸福、顾客信赖，那么“胖改”再漂亮的装修、再新颖的商品，也只能昙花一现。
正如一位消费行业分析师所言：“永辉就是永辉，它不可能变成胖东来。它能做的，是找到属于自己的新模式。”
“胖改”不容易，永辉的路更不容易。
作为中国零售业的样本，永辉的“胖改”折射出整个行业的转型焦虑：规模越大，改变就越难；资本越深，压力就越重。
永辉正在经历它最艰难的时期——亏损、关店、供应商收缩、负债高企。但也正是在这个时期，它不得不下决心，去尝试一场深刻的变革。
变革的最终结果尚未可知。也许永辉会成为“胖改”在全国的第一个成功案例，也可能只是又一个失败的实验。但无论如何，这一切都值得行业关注。
毕竟，在中国零售的剧烈变革期，没有人能轻松活下去。（灵兽传媒原创作品）
